Cómo los líderes están protegiendo la cultura mientras la IA redefine la forma en que se realiza el trabajo

En las grandes empresas, la inteligencia artificial avanza rápidamente desde la experimentación hacia la rutina diaria. Ese cambio obliga a los líderes a enfrentar cuestiones que no pueden delegar en la tecnología: cómo se mide el rendimiento, cómo se apoya a las personas durante los cambios y cómo se reflejan los valores cuando las máquinas comienzan a realizar más tareas. No todas las empresas abordan esas preguntas de la misma manera.

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Algunas organizaciones responden acelerando en busca de eficiencia. Otras se toman un paso atrás para definir o reafirmar qué tipo de empresa quieren ser a medida que la IA se integra más en la organización; y qué obligaciones aún tienen con las personas que hacen funcionar el negocio.

En la práctica, esto significa que los altos ejecutivos están lidiando con el contrato social entre la empresa y sus empleados. A medida que la IA asume más tareas, los líderes deben decidir qué sigue siendo humano, qué se automatiza y cuánto puede absorber su cultura en medio del proceso. Estas son decisiones de liderazgo sobre confianza, responsabilidad y qué tipo de organización se pide a las personas que apoyen.

En Ingka Group, el mayor minorista de IKEA en 32 países, los líderes reconocieron esa tensión desde temprano y se propusieron adoptar la IA de una manera que no pusiera en riesgo su cultura. La tecnología avanzaría, pero no sin un liderazgo firme y un apoyo claro a su gente. El enfoque de IKEA destaca como un ejemplo de cómo una gran empresa elige dejar que los valores, no solo la productividad, determinen cómo la IA entra en el trabajo diario.

En IKEA, el compromiso con los empleados se refleja en cómo los líderes senior hablan de su gente y sus responsabilidades hacia ellos. La orientación de IKEA hacia las personas se refuerza explícitamente a nivel ejecutivo. Como enfatiza Ulrika Biesert, su Directora de Personas y Cultura, “Las personas han estado en el corazón de IKEA durante más de 80 años, y así seguirán.” Es un enfoque disciplinado que ayuda a modernizar la organización sin perder a las personas que la hacen funcionar.

Lo que hace IKEA refleja una serie de decisiones de liderazgo deliberadas sobre cómo se tratará a las personas a medida que la IA cambie la naturaleza del trabajo. Esas decisiones están arraigadas en los valores e historia de la empresa, y determinan qué tan lejos y qué tan rápido se permite que avance la tecnología. Otras compañías tomarán decisiones diferentes, como algunas que apuestan más por la automatización o que avanzan más rápido en la reducción de la fuerza laboral.

No existe un modelo único para competir en un mercado impulsado por la IA. Una cultura fuerte no significa automáticamente mantener todos los empleos; significa ser claro sobre cómo la contribución humana y la ejecución de máquinas se alinean con el propósito de la organización.

Los valores como filtro para la IA

A medida que las empresas emprenden sus transformaciones con IA, los líderes descubren que las decisiones tecnológicas ahora tienen peso cultural y ético. Antes de desplegar una nueva herramienta, deben preguntarse no solo si funciona, sino si se alinea con el tipo de organización que quieren liderar.

En IKEA, esas preguntas están guiadas por los valores fundamentales de la empresa. Estos valores, que incluyen la unión, la sencillez y el cuidado por las personas y el planeta, se consideran criterios prácticos para cada iniciativa de IA. Se reflejan en las preguntas reales que los líderes usan para evaluar nuevas tecnologías:

• ¿Esto simplifica o complica el trabajo?

• ¿Esto apoya a los compañeros y libera tiempo para tareas más significativas?

• ¿Esto se alinea con la justicia, la inclusión y la sostenibilidad?

Esa disciplina no es solo interna. Liderada por Parag Parekh, su Director Digital, la compañía firmó el año pasado con la Partnership on AI (PAI) para ayudar a ampliar los estándares en torno a una tecnología responsable y, en palabras de Biesert, para “garantizar que la IA se desarrolle y aplique éticamente, en línea con nuestros valores de inclusión y cuidado por las personas y el planeta.”

E esa misma postura centrada en los valores humanos guía cómo Ingka evalúa a sus socios. La empresa aplica una Regla del Grupo de Ética Digital que exige que cualquier socio o herramienta de IA sea “robusto, auditable, interpretable, justo, inclusivo y sostenible.”

Estas prácticas muestran cómo las empresas pueden aplicar la gobernanza de la IA no solo para gestionar riesgos, sino para clarificar en qué creen.

Formar a los líderes antes de escalar las herramientas

A medida que la IA pasa de pilotos a la rutina diaria, más organizaciones descubren que la preparación del liderazgo es tan importante como la preparación técnica. Implementar herramientas antes de que los líderes sepan cómo explicarlas, gobernarlas y apoyarlas, a menudo genera confusión mucho antes de que genere valor.

Una de las decisiones más importantes de Ingka fue preparar a los líderes antes de desplegar la tecnología. Durante el año fiscal anterior, entre el 1 de septiembre de 2023 y el 31 de agosto de 2024, la empresa capacitó a aproximadamente 30,000 compañeros y a unos 500 líderes senior en IA responsable, para que puedan discutir la tecnología con sus equipos y apoyar a los compañeros con cuidado a medida que la IA transforma la forma en que se realiza el trabajo.

Aquí es donde algunas empresas fallan. No porque los empleados no puedan adaptarse a la nueva tecnología, sino porque los líderes hablan con doble discurso. Los empleados pueden manejar el cambio cuando las expectativas son claras. Lo que los ralentiza es la ambigüedad de valor: señales mezcladas sobre qué representa la organización, qué está cambiando y qué no será comprometido.

Quizá no sea llamativo, pero es uno de los estabilizadores culturales más efectivos para los ejecutivos que navegan cambios rápidos.

Aprender en público: una cultura que no pretende tener todas las respuestas

Cómo se comportan los líderes durante la experimentación importa tanto como las herramientas mismas. Fingir tener todas las respuestas puede erosionar la confianza más rápido que cualquier fallo técnico.

Ingka ha estado probando IA en diversas áreas prácticas: mejorar las previsiones de demanda, apoyar a los equipos de ventas remotos y ayudar a los compañeros con tareas diarias de redacción y planificación. Las herramientas varían, desde el chatbot BILLY usado por miles de compañeros, hasta Hej Copilot y el asistente interno de IA (MyAI Porta) que ayuda con borradores, ideas y a aliviar la carga de trabajo. Ingka también experimenta con un asistente GPT para hacer más fluidas las conversaciones digitales con clientes.

Lo que destaca en muchos de los pilotos de IA más efectivos es la apertura de los líderes durante el proceso, su disposición a reconocer que no todo funcionará a la primera. Los equipos responden mejor cuando los líderes admiten lo que aún no saben y se comprometen a aprender en tiempo real, en lugar de presentar una certeza prematura.

Ese tipo de transparencia juega un papel poderoso para mantener a las personas comprometidas. Cuando ven a los líderes atravesar la curva de aprendizaje en lugar de presentar una implementación pulida, resulta más fácil confiar tanto en la tecnología como en el proceso de cambio.

Cuando la estrategia de IA incluye impacto ambiental

La sostenibilidad también está formando parte de la conversación tecnológica. Cada vez más, los líderes deben considerar no solo qué puede optimizar la IA, sino qué cuesta en energía, datos y huella ambiental.

Ingka Group ha utilizado la IA para fortalecer sus esfuerzos de sostenibilidad, especialmente en operaciones alimentarias en sus mercados minoristas. Usando medición habilitada por IA y balanzas inteligentes, Ingka Group ha logrado:

• Reducir el desperdicio de alimentos en un 54%

• Ahorrar más de 20 millones de comidas

También evalúa prácticas de entrenamiento de modelos energéticamente eficientes y el uso responsable de datos, asegurando que la implementación de IA no aumente el impacto ambiental. Es una continuación del enfoque basado en valores de IKEA: usar la IA de manera responsable y beneficiosa para las muchas personas y el planeta.

A medida que más organizaciones escalan la IA, decisiones como estas se vuelven parte de cómo los líderes definen qué significa un crecimiento responsable en la práctica.

Cinco prácticas de liderazgo de alto rendimiento para el cambio impulsado por IA

A medida que la IA redefine cómo se realiza el trabajo, ciertas prácticas de liderazgo demuestran ser especialmente efectivas para ayudar a las organizaciones a adaptarse sin perder confianza, rendimiento o cultura.

2. Desarrollar alfabetización en IA en el liderazgo senior antes de escalar en toda la fuerza laboral. Los ejecutivos y gerentes necesitan una comprensión compartida y práctica de cómo funciona la IA, qué cambiará y qué no. Cuando los líderes están capacitados primero, pueden explicar lo que sucede con credibilidad, abordar preocupaciones sin generar ansiedad y fundamentar decisiones en principios consistentes. Proveer puntos de conversación, guiones y preguntas frecuentes ayuda a los líderes a guiar a los equipos con confianza en medio de la incertidumbre, apoyando a los empleados a mejorar sus habilidades y crecer.

3. Rediseñar el trabajo estudiando las “tareas dentro de un puesto,” no los títulos laborales. Dividir los roles en micro-tareas permite a las organizaciones identificar dónde la automatización puede eliminar fricciones, dónde la IA puede complementar el juicio humano y dónde la contribución humana sigue siendo esencial. Esto hace que el cambio sea concreto y personal, en lugar de abstracto y amenazante, ayudando a los empleados a entender cómo mejorará su trabajo diario en lugar de desaparecer.

4. Hacer de la IA responsable una verdadera práctica de gobernanza. Cada herramienta o proveedor de IA debe cumplir con estándares claros antes de integrarse en la organización. Estos estándares deben ir más allá del cumplimiento, incluyendo confiabilidad, interpretabilidad, justicia, inclusión y sostenibilidad. Listas de verificación y criterios simples ayudan a garantizar decisiones consistentes y evitan que la gobernanza sea solo un ejercicio posterior.

5. Utilizar las conversaciones cotidianas como principal herramienta de gestión del cambio. Reuniones cortas y regulares entre gerentes y empleados detectan confusiones temprano, generan confianza y ofrecen un espacio seguro para discutir cómo evolucionan los roles. Estos micro-espacios de retroalimentación suelen ser más efectivos que las comunicaciones de arriba hacia abajo durante periodos de cambios rápidos.

6. Ver los pilotos como momentos de aprendizaje compartido. Las organizaciones que reconocen que los pilotos no serán perfectos y comparten abiertamente lo que aprenden reducen el miedo y aumentan la participación. Cuando los líderes modelan el aprendizaje en público, los equipos se vuelven más dispuestos a experimentar, adaptarse y mejorar junto con la tecnología.

Una nota final para los equipos de liderazgo

Uno de los patrones más destacados que surge en las empresas que adoptan IA es cuán estable puede mantenerse la parte humana de la organización cuando los líderes permanecen cercanos a su gente. En Ingka, esa estabilidad proviene de líderes que se presentan, escuchan las preocupaciones y permanecen conectados con la realidad cotidiana del trabajo.

Muchas organizaciones avanzan rápidamente en automatización, priorizando la eficiencia y la velocidad por encima de todo. Qué modelos de transformación serán más duraderos con el tiempo aún no está claro. La experiencia de IKEA ilustra un camino intencional: alinear la adopción de IA con un contrato social claramente articulado para que los cambios se asimilen con menos shocks internos.

Para los equipos de liderazgo que navegan esta ola de cambios tecnológicos, la lección no es copiar las decisiones de IKEA, sino ser igualmente explícitos sobre las propias: expresar claramente sus valores, hacer decisiones conscientes y liderar con coherencia mientras se rediseña el trabajo. IKEA ofrece un ejemplo útil de cómo puede verse esa claridad en la práctica.

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