La industria hotelera de rápido crecimiento en el sudeste asiático tiene un problema de personal. Esto es lo que las marcas líderes están haciendo para conseguir el personal que necesitan

Un hotel ya está en funcionamiento mucho antes de recibir a su primer huésped. Los encargados de limpieza hacen rondas antes del amanecer, los equipos de cocina ensayan platos aún no pedidos, los conserjes se preparan para el día.

Este trabajo invisible se está expandiendo ahora a medida que el sector de viajes del Sudeste Asiático crece a un ritmo sin precedentes. Se proyecta que el sector hotelero de la región alcanzará aproximadamente 208 mil millones de dólares para 2033, frente a los 136 mil millones en 2024, según Deep Market Insights, una firma de investigación de mercado.

La construcción de hoteles en Asia-Pacífico está alcanzando niveles récord, según un informe de tendencias de pipeline de Lodging Econometrics. Para finales de 2025, el pipeline de la región (excluyendo China) había crecido a más de 2,200 proyectos y más de 430,000 habitaciones, un aumento interanual de aproximadamente 9% en proyectos y 6% en habitaciones, siendo Vietnam, Tailandia e Indonesia algunos de los mercados más activos.

Las personas, no el concreto o el capital, se están convirtiendo en la mayor limitación para el crecimiento. En Asia-Pacífico, los operadores hoteleros reportan una escasez persistente de talento, con una alta rotación y salarios más altos en otras industrias que dificultan la contratación para roles de atención al huésped. Solo en Singapur, análisis recientes sugieren que las deficiencias laborales aún podrían reducir en aproximadamente 1.4 puntos porcentuales el crecimiento del sector hotelero, erosionando las ganancias de una expansión anual proyectada del 6% si persisten las brechas en el personal.

Para las empresas de hospitalidad en el Sudeste Asiático, la verdadera carrera en la próxima década no será cuán rápido construyen hoteles, sino si pueden dotarlos de personal.

Cuando todas las industrias quieren a los mismos trabajadores

Las marcas de hospitalidad lideran la primera edición de Fortune 100 Best Companies to Work For Southeast Asia, con Hilton, Capella Hotels and Resorts y Marriott International ubicándose entre las diez mejores.

Para Hilton, con sede en EE. UU., el desafío es la escala. La compañía abrió su hotel número 1,000 en Asia-Pacífico en 2024, respaldada por una tasa de crecimiento anual compuesta regional del 25% en cinco años y una hoja de ruta que incluye resorts de lujo en la playa y edificios de oficinas convertidos.

Si Hilton quiere cumplir con sus ambiciones de crecimiento, necesitará cubrir al menos 30,000 nuevos puestos en la región en los próximos cinco años. Eso ha llevado a Mary Hogg, directora regional senior de recursos humanos para el Sudeste Asiático, a replantearse cómo compite Hilton por el talento.

“Seguimos enfrentando una escasez de talento,” dice. “Hay un crecimiento orgánico en todas partes, y todo el panorama del talento se ha vuelto cada vez más competitivo. Hemos tenido que apostar mucho más por el marketing de reclutamiento para llegar a personas que quizás no habían considerado la hospitalidad antes.”

Ahora Hilton intenta argumentar que la hospitalidad no es solo un trabajo temporal para los jóvenes del Sudeste Asiático, sino que puede ser una carrera a largo plazo. “Queremos mostrarles que es una carrera multifacética que puede crecer y cambiar contigo. Puedes comenzar en la recepción y terminar creando experiencias para los huéspedes o en marketing en el otro lado del mundo.”

Pero Hogg sabe que la marca por sí sola no puede resolver el problema. “La parte más importante es cuidar a nuestra gente, asegurarnos de que la experiencia diaria de nuestros miembros del equipo sea la mejor posible,” dice.

Los datos de Great Place To Work en todo el Sudeste Asiático muestran que, en el extremo superior, los empleadores del sector hotelero en la región están entrando en una era de alta confianza con los empleados, con los principales grupos hoteleros entre los mejores lugares para trabajar en la región. Sin embargo, en toda la industria, los empleados aún califican sus perspectivas de salario, desarrollo y justicia por debajo de sectores como servicios profesionales y tecnología, y esa brecha de percepción se vuelve crítica en mercados laborales ajustados.

En todo el Sudeste Asiático, más de dos tercios de los empleadores reportan actualmente escasez de talento y están aumentando salarios y flexibilidad para competir, lo que hace aún más difícil que las marcas hoteleras destaquen.

Cómo escalar una ‘sensación de familia’ en 1,000 hoteles

El margen de error es menor en el segmento boutique de lujo. Una sola mala apertura puede dañar una marca como Capella Hotel Group, que planea duplicar su cartera para 2030, mucho más que una apertura retrasada.

Escalar una cultura de oficina se trata más de “traducción que de repetición,” dice Richmond Kwok, director senior de recursos humanos, aprendizaje y desarrollo del talento en Capella.

“El desafío es asegurarnos de que nuestros valores se vivan de manera significativa en cada contexto local, en lugar de una directriz uniforme,” añade. “Las reuniones diarias, por ejemplo, ocurren en todas las propiedades porque crean consistencia en nuestra forma de trabajar, pero se adaptan a las particularidades locales.”

La historia de talento de Marriott, por otro lado, está marcada por conversiones y movimientos internos en una huella ya diversificada. En Vietnam y Malasia, la compañía se expande rápidamente mediante el cambio de marca de propiedades y la incorporación de docenas de hoteles a una cartera ya diversificada.

Para los operadores con grandes huellas, el desafío es convencer a las personas de que elijan la hospitalidad sobre otros sectores, a menudo menos exigentes.

“Es definitivamente muy competitivo,” dice Emma Jones, vicepresidenta de operaciones de recursos humanos de Marriott para Asia-Pacífico (excluyendo China). Sin embargo, ella cree que la cultura de Marriott es un activo para sus operaciones regionales. “Contamos con equipos dedicados en cada país y líderes locales de recursos humanos y finanzas que apoyan las propiedades desde el primer día, y estar cerca de la situación local marca una gran diferencia.”

Jones argumenta que Marriott ha mantenido su filosofía central constante incluso cuando se acerca a su 100 aniversario. “No importa cuántas propiedades tengamos, los asociados todavía hablan de un sentimiento de familia cuando trabajan en nuestros hoteles.”

Grados suizos en Maldivas—y otras estrategias de retención

En organizaciones certificadas como Great Place To Work en todo el Sudeste Asiático, incluyendo Hilton, Capella y Marriott, una cultura sólida es un factor claro en la retención y crecimiento de empleados. Los empleados que están totalmente de acuerdo en que tienen oportunidades de desarrollo tienen cuatro veces más probabilidades de decir que planean quedarse a largo plazo.

Tanto Hilton como Marriott invierten mucho en educación como estrategia a largo plazo. A través de alianzas con escuelas de hotelería y programas de pasantías a gran escala, la compañía incorpora cada año a decenas de miles de trabajadores en sus hoteles del Sudeste Asiático.

Para Capella, la educación también tiene un impacto local. La asociación del grupo con EHL Hospitality Business School, lanzada en Patina Maldives en 2022, ofrece a los maldivos certificados profesionales acreditados en Suiza mientras trabajan y aprenden en el puesto. “Es una prueba de que la educación hotelera de clase mundial puede ocurrir donde las personas viven y trabajan,” dice Kok.

Como cualquier negocio, Kok también piensa en la automatización, y ve a la IA como un apoyo en los hoteles. “Vemos la automatización como un facilitador de la conexión humana,” dice. “Permite que nuestros colegas se enfoquen en interacciones significativas con los huéspedes.”

La industria puede comenzar a automatizar más operaciones de back-of-house, pero los hoteles seguirán dependiendo del personal de primera línea que pueda leer una habitación, calmar una crisis o convertir una estadía en una historia, especialmente a medida que los viajeros más jóvenes exigen vacaciones más personalizadas y basadas en experiencias.

“Incluso si terminamos con hoteles completamente gestionados por robots,” dice Hogg, “seguirás necesitando humanos para imaginarlos, y humanos para quedarse allí. La hospitalidad siempre será un negocio humano.”

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