Comment les leaders protègent la culture pendant que l'IA réécrit la façon dont le travail est effectué

Partout dans les grandes entreprises, l’IA passe rapidement de l’expérimentation à une utilisation quotidienne. Ce changement oblige les dirigeants à aborder des questions qu’ils ne peuvent pas déléguer à la technologie : comment mesurer la performance, comment soutenir les employés face au changement, et comment les valeurs se manifestent lorsque les machines prennent en charge une part croissante du travail. Toutes les entreprises n’abordent pas ces questions de la même manière.

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Certaines organisations répondent en se concentrant sur l’efficacité. D’autres prennent du recul pour définir, ou réaffirmer, le type d’entreprise qu’elles souhaitent devenir à mesure que l’IA s’intègre davantage dans l’organisation ; et quelles obligations elles ont encore envers les personnes qui font fonctionner l’entreprise.

Concrètement, cela signifie que les cadres supérieurs doivent gérer le contrat social entre l’entreprise et ses employés. À mesure que l’IA prend en charge davantage d’exécution, les leaders doivent décider ce qui reste humain, ce qui devient automatisé, et dans quelle mesure leur culture peut absorber les disruptions. Ce sont des décisions de leadership concernant la confiance, la responsabilité, et le type d’organisation à laquelle on demande aux gens de s’engager.

Chez Ingka Group, le plus grand distributeur IKEA dans 32 pays, les dirigeants ont reconnu cette tension dès le départ et ont décidé d’adopter l’IA de manière à ne pas mettre en danger leur culture. La technologie avancerait, mais pas sans un leadership stable et un soutien clair à leurs employés. L’approche d’IKEA se distingue comme un exemple de la façon dont une grande entreprise choisit de laisser ses valeurs, et non seulement la productivité, façonner l’intégration de l’IA dans le travail quotidien.

Chez IKEA, l’engagement envers les employés se manifeste dans la façon dont les dirigeants parlent de leurs collaborateurs et de leurs responsabilités envers eux. L’orientation « centrée sur les personnes » d’IKEA est explicitement renforcée au niveau exécutif. Comme le souligne Ulrika Biesert, leur Directrice des Ressources Humaines et de la Culture, « Les personnes sont au cœur d’IKEA depuis plus de 80 ans — et c’est exactement là qu’elles resteront. » C’est une approche disciplinée qui aide l’organisation à se moderniser sans perdre les personnes qui la font fonctionner.

Ce que fait IKEA reflète un ensemble délibéré de choix de leadership sur la façon dont les personnes seront traitées à mesure que l’IA modifie la nature du travail. Ces choix sont ancrés dans les valeurs et l’histoire de l’entreprise, et déterminent jusqu’où et à quelle vitesse la technologie peut évoluer. D’autres entreprises feront des choix différents, comme certains qui pousseront davantage sur l’automatisation ou accéléreront la réduction des effectifs.

Il n’existe pas de modèle unique pour concurrencer sur un marché piloté par l’IA. Une culture forte ne signifie pas automatiquement préserver chaque emploi ; cela implique d’être clair sur la façon dont la contribution humaine et l’exécution machine s’alignent avec la mission de l’organisation.

Les valeurs comme filtre pour l’IA

Alors que les entreprises entament leur transformation par l’IA, les dirigeants découvrent que les décisions technologiques ont désormais une portée culturelle et éthique. Avant de déployer un nouvel outil, ils doivent se demander non seulement s’il fonctionne, mais aussi s’il s’aligne avec le type d’organisation qu’ils souhaitent diriger.

Chez IKEA, ces questions sont guidées par les valeurs fondamentales de l’entreprise. Ces valeurs, telles que la convivialité, la simplicité, et le soin pour les personnes et la planète, sont considérées comme des critères pratiques pour chaque initiative liée à l’IA. Elles se manifestent dans les questions concrètes que les leaders utilisent pour évaluer une nouvelle technologie :

• Cela simplifie-t-il ou complique-t-il le travail ?

• Soutient-il les collègues et libère-t-il du temps pour un travail plus significatif ?

• S’aligne-t-il avec l’équité, l’inclusion et la durabilité ?

Cette discipline ne se limite pas à l’interne. Sous la direction de Parag Parekh, leur Directeur Digital, l’entreprise a signé l’année dernière avec le Partnership on AI (PAI) pour contribuer à élargir les standards autour d’une technologie responsable et, selon les mots de Biesert, pour « garantir que l’IA soit développée et appliquée de manière éthique, conformément à nos valeurs d’inclusion et de soin pour les personnes et la planète. »

Cette même posture centrée sur l’humain et les valeurs guide la façon dont Ingka évalue ses partenaires. L’entreprise applique une règle du Groupe d’éthique numérique qui exige que tout partenaire ou outil d’IA soit « robuste, auditable, interprétable, équitable, inclusif et durable. »

Ces pratiques montrent comment les entreprises peuvent appliquer une gouvernance de l’IA non seulement pour gérer les risques, mais aussi pour clarifier ce qu’elles défendent.

Former les leaders avant de déployer les outils à grande échelle

Alors que l’IA passe du stade pilote à une utilisation quotidienne, de plus en plus d’organisations découvrent que la préparation des leaders est aussi importante que la préparation technique. Déployer des outils avant que les leaders ne sachent comment les expliquer, les gouverner et soutenir souvent crée de la confusion bien avant d’apporter de la valeur.

L’un des choix les plus importants d’Ingka a été de préparer ses leaders avant le déploiement de la technologie. Lors de l’exercice financier précédent, entre le 1er septembre 2023 et le 31 août 2024, l’entreprise a formé environ 30 000 collaborateurs et une cinquantaine de cadres supérieurs à l’IA responsable, afin qu’ils puissent discuter de la technologie avec leurs équipes et soutenir leurs collègues avec bienveillance dans l’évolution des méthodes de travail.

C’est là que certaines entreprises échouent. Non pas parce que les employés ne peuvent pas s’adapter à la nouvelle technologie, mais parce que les dirigeants parlent à double voix. Les employés peuvent gérer le changement lorsque les attentes sont claires. Ce qui les ralentit, c’est l’ambiguïté sur la valeur : des signaux contradictoires sur ce que l’organisation défend, ce qui change, et ce qui ne sera pas compromis.

Ce n’est peut-être pas spectaculaire, mais c’est l’un des stabilisateurs culturels les plus efficaces pour les dirigeants face à un changement rapide.

Apprendre en public : une culture qui ne prétend pas avoir toutes les réponses

Le comportement des leaders lors de l’expérimentation est aussi important que les outils eux-mêmes. Faire semblant d’avoir toutes les réponses peut éroder la confiance plus rapidement qu’un échec technique.

Ingka a testé l’IA dans plusieurs domaines pratiques : améliorer les prévisions de la demande, soutenir les équipes de vente à distance, et aider les collègues dans leur rédaction et leur planification quotidienne. Les outils varient, du chatbot BILLY utilisé par des milliers de collaborateurs au Hej Copilot, en passant par leur assistant IA interne (MyAI Porta) qui aide à rédiger, générer des idées et alléger la charge de travail. Ingka expérimente aussi avec un assistant GPT pour fluidifier les conversations numériques avec les clients.

Ce qui ressort dans la plupart des pilotes d’IA efficaces, c’est l’ouverture des leaders durant le processus, leur volonté de reconnaître que tout ne fonctionnera pas parfaitement du premier coup. Les équipes réagissent généralement mieux lorsque les leaders admettent ce qu’ils ne savent pas encore et s’engagent à apprendre en temps réel plutôt que de présenter une certitude prématurée.

Ce type de transparence joue un rôle puissant pour maintenir l’engagement. Quand les gens voient leurs leaders évoluer dans leur apprentissage plutôt que de livrer une mise en œuvre parfaite, il devient plus facile de faire confiance à la fois à la technologie et au processus de changement qui l’accompagne.

Quand la stratégie IA intègre l’impact environnemental

La durabilité devient également un sujet de plus en plus présent dans la conversation technologique. Les dirigeants sont de plus en plus sollicités pour considérer non seulement ce que l’IA peut optimiser, mais aussi ce qu’elle coûte en énergie, en données et en empreinte environnementale.

Ingka Group a en réalité utilisé l’IA pour renforcer ses efforts en matière de durabilité, notamment dans ses opérations alimentaires à travers ses marchés de distribution. Grâce à des mesures assistées par IA et à des balances intelligentes, Ingka Group a :

• Réduit le gaspillage alimentaire de 54 %

• Économisé plus de 20 millions de repas

Ingka évalue également la formation de modèles énergétiquement efficaces et les pratiques responsables de gestion des données, afin de s’assurer que la mise en œuvre de l’IA n’augmente pas l’impact environnemental. C’est la continuité de l’approche fondée sur des valeurs de longue date chez IKEA : utiliser l’IA de manière responsable et bénéfique pour le plus grand nombre et pour la planète.

À mesure que davantage d’organisations déploient l’IA à grande échelle, des choix comme ceux-ci deviennent une partie intégrante de la façon dont les leaders définissent ce qu’est une croissance responsable en pratique.

Cinq pratiques de leadership à fort rendement pour le changement piloté par l’IA

Alors que l’IA redéfinit la façon dont le travail est effectué, certaines pratiques de leadership s’avèrent particulièrement efficaces pour aider les organisations à s’adapter sans briser la confiance, la performance ou la culture.

2. **Renforcer la culture de l’IA chez les cadres supérieurs avant de l’étendre à l’ensemble des employés.**Les dirigeants et managers doivent partager une compréhension pratique commune de comment fonctionne l’IA, ce qu’elle changera, et ce qu’elle ne changera pas. Lorsqu’ils sont formés en premier, ils peuvent expliquer ce qui se passe avec crédibilité, répondre aux préoccupations sans alimenter l’anxiété, et ancrer leurs décisions dans des principes cohérents. Fournir des points de discussion, des scripts et des FAQ aide les leaders à guider leurs équipes avec confiance face à l’incertitude tout en soutenant le développement des compétences des employés.

3. **Repenser le travail en étudiant « les tâches au sein d’un emploi », plutôt que les intitulés de poste.**Découper les rôles en micro-tâches permet aux organisations de voir où l’automatisation peut éliminer les frictions, où l’IA peut augmenter le jugement humain, et où la contribution humaine reste essentielle. Cela rend le changement plus concret et personnel plutôt qu’abstrait et menaçant, aidant ainsi les employés à comprendre comment leur travail quotidien s’améliorera plutôt que de disparaître.

4. **Faire de l’IA responsable une véritable pratique de gouvernance.**Chaque outil ou fournisseur d’IA doit respecter des normes claires avant d’intégrer l’organisation. Ces normes doivent dépasser la simple conformité pour inclure la fiabilité, l’interprétabilité, l’équité, l’inclusion et la durabilité. Des critères d’acceptation simples et des check-lists aident à garantir des décisions cohérentes et évitent que la gouvernance ne devienne une simple formalité après coup.

5. **Utiliser les conversations quotidiennes comme principal outil de gestion du changement.**Des échanges courts et réguliers entre managers et employés permettent de détecter précocement la confusion, de renforcer la confiance, et de créer un espace sûr pour discuter de l’évolution des rôles. Ces micro-boucles de rétroaction sont souvent plus efficaces que la communication descendante lors de périodes de changement rapide.

6. **Considérer les pilotes comme des moments d’apprentissage partagé.**Les organisations qui reconnaissent que les pilotes ne seront pas parfaits et qui partagent ouvertement ce qu’elles apprennent réduisent la peur et augmentent la participation. Lorsque les leaders modèlent l’apprentissage en public, les équipes deviennent plus disposées à expérimenter, s’adapter et s’améliorer en même temps que la technologie.

Une note de clôture pour les équipes de direction

Une des tendances les plus marquantes dans l’adoption de l’IA est la stabilité que peut conserver la dimension humaine de l’organisation lorsque les leaders restent proches de leurs collaborateurs. Chez Ingka, cette stabilité provient de leaders qui se montrent, écoutent les préoccupations, et restent connectés à la réalité quotidienne du travail.

Beaucoup d’organisations avancent rapidement sur l’automatisation, souvent en privilégiant l’efficacité et la rapidité avant tout. La question de savoir quels modèles de transformation seront les plus durables dans le temps reste ouverte. L’expérience d’IKEA illustre une voie volontaire : aligner l’adoption de l’IA avec un contrat social clairement articulé, afin que le changement soit absorbé avec moins de chocs internes.

Pour les équipes de direction qui naviguent dans cette vague de changement technologique, la leçon n’est pas de copier les choix d’IKEA, mais d’être tout aussi explicite sur leurs propres valeurs : exprimer clairement leurs principes, faire des compromis en conscience, et diriger avec cohérence lors de la refonte du travail. IKEA offre un exemple utile de ce à quoi peut ressembler cette clarté en pratique.

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