L'industrie hôtelière en pleine croissance en Asie du Sud-Est rencontre un problème de personnel. Voici ce que font les marques leaders pour recruter le personnel dont elles ont besoin

Un hôtel existe bien avant d’accueillir son premier client. Les femmes de chambre font le tour avant l’aube, les équipes de cuisine répètent des plats encore non commandés, les concierges se préparent pour la journée.

Ce travail invisible s’étend désormais à mesure que le secteur du voyage en Asie du Sud-Est connaît une croissance sans précédent. Selon Deep Market Insights, une société de recherche de marché, le secteur de l’hôtellerie dans la région devrait atteindre environ 208 milliards de dollars d’ici 2033, contre 136 milliards en 2024.

La construction hôtelière dans la région Asie-Pacifique atteint des sommets historiques, selon un rapport de tendance sur le pipeline par Lodging Econometrics. D’ici fin 2025, le pipeline de la région (hors Chine) aurait dépassé 2200 projets et plus de 430 000 chambres, soit une augmentation annuelle d’environ 9 % des projets et 6 % des chambres, avec le Vietnam, la Thaïlande et l’Indonésie parmi les marchés les plus actifs.

Les personnes, et non le béton ou le capital, deviennent la plus grande contrainte à la croissance. Dans toute la région Asie-Pacifique, les opérateurs hôteliers signalent une pénurie persistante de talents, avec un turnover élevé et des salaires plus élevés dans d’autres industries, rendant le recrutement pour les postes en contact avec la clientèle particulièrement difficile. À Singapour seulement, une analyse récente suggère que les pénuries de main-d’œuvre pourraient encore réduire la croissance du secteur hôtelier d’environ 1,4 point de pourcentage, érodant les gains d’une expansion annuelle prévue de 6 %, si les écarts de personnel persistent.

Pour les entreprises de l’hôtellerie en Asie du Sud-Est, la véritable course dans la prochaine décennie ne sera pas de construire rapidement des hôtels, mais de pouvoir les pourvoir en personnel.

Quand toutes les industries veulent les mêmes travailleurs

Les marques d’hospitalité dominent le tout premier classement Fortune 100 Best Companies to Work For Southeast Asia, avec Hilton, Capella Hotels and Resorts, et Marriott International toutes dans le top dix.

Pour Hilton, basée aux États-Unis, le défi est l’échelle. La société a ouvert son 1000e hôtel dans la région Asie-Pacifique en 2024, soutenue par un taux de croissance annuel composé régional de 25 % sur cinq ans et une feuille de route comprenant des resorts de luxe en bord de mer et la conversion de bâtiments de bureaux.

Si Hilton veut atteindre ses ambitions de croissance, elle devra pourvoir au moins 30 000 nouveaux postes dans la région au cours des cinq prochaines années. Cela a obligé Mary Hogg, directrice régionale des ressources humaines pour l’Asie du Sud-Est, à repenser la façon dont Hilton recrute des talents.

« Nous continuons à faire face à une pénurie de talents », dit-elle. « La croissance organique est partout, et l’ensemble du paysage des talents est devenu de plus en plus compétitif. Nous avons dû intensifier nos efforts de marketing de recrutement pour atteindre des personnes qui n’auraient peut-être pas envisagé l’hospitalité auparavant. »

Hilton essaie désormais de faire valoir que l’hospitalité n’est pas seulement un emploi temporaire pour les jeunes travailleurs de l’Asie du Sud-Est, mais peut devenir une carrière à long terme. « Nous voulons leur montrer que c’est une carrière multifacette qui peut évoluer et changer avec vous. Vous pourriez commencer à la réception et finir par créer des expériences pour les clients ou faire du marketing à l’autre bout du monde. »

Mais Hogg sait que la marque ne peut pas résoudre le problème seule. « La partie la plus importante, c’est de prendre soin de nos employés, en veillant à ce que l’expérience quotidienne de nos membres d’équipe soit la meilleure possible », dit-elle.

Les données de Great Place To Work dans toute l’Asie du Sud-Est montrent qu’au sommet, les employeurs du secteur hôtelier entrent dans une ère de grande confiance envers leurs employés, avec des groupes hôteliers de premier plan classés parmi les meilleurs lieux de travail de la région. Pourtant, dans l’industrie en général, les employés évaluent encore leurs perspectives en termes de rémunération, de développement et d’équité comme inférieures à celles de secteurs comme les services professionnels et la technologie, et cet écart de perception devient critique dans des marchés du travail tendus.

Dans toute l’Asie du Sud-Est, plus de deux tiers des employeurs signalent désormais des pénuries de talents et augmentent les salaires et la flexibilité pour rester compétitifs, rendant encore plus difficile pour les marques hôtelières de se démarquer.

Comment étendre un « sentiment de famille » à travers 1000 hôtels

La marge d’erreur est plus fine dans le segment du luxe boutique. Un seul mauvais lancement peut nuire à une marque comme Capella Hotel Group, qui prévoit de doubler son portefeuille d’ici 2030, bien plus qu’un retard.

L’extension d’une culture d’entreprise dans plusieurs établissements repose davantage sur « la traduction que la répétition », explique Richmond Kwok, directeur principal des ressources humaines, de l’apprentissage et du développement des talents chez Capella.

« Le défi, c’est de s’assurer que nos valeurs soient vécues de manière significative dans chaque contexte local plutôt que d’imposer un mandat uniforme », ajoute-t-il. « Les réunions quotidiennes, par exemple, ont lieu dans tous les établissements parce qu’elles créent une cohérence dans notre façon de travailler, tout en s’adaptant aux nuances locales. »

L’histoire de talent de Marriott, quant à elle, est façonnée par des conversions et des mouvements internes à travers un vaste réseau existant. En Vietnam et en Malaisie, la société se développe rapidement en rebrandant des propriétés et en ajoutant des dizaines d’hôtels à un portefeuille déjà diversifié.

Pour les opérateurs avec de grandes empreintes, le défi est de convaincre les gens de choisir l’hospitalité plutôt que d’autres secteurs, souvent moins exigeants.

« C’est vraiment très compétitif », explique Emma Jones, vice-présidente des opérations des ressources humaines pour l’Asie-Pacifique (hors Chine). Elle pense néanmoins que la culture de Marriott est un atout pour ses opérations régionales. « Nous avons des équipes dédiées dans chaque pays, avec des responsables RH et financiers locaux qui soutiennent les établissements dès le premier jour, et être proche de la situation locale fait une grande différence. »

Jones affirme que Marriott a maintenu sa philosophie centrale même en approchant son 100e anniversaire. « Peu importe le nombre d’établissements que nous avons, nos collaborateurs parlent encore d’un sentiment de famille lorsqu’ils travaillent dans nos hôtels. »

Diplômes suisses aux Maldives — et autres stratégies de fidélisation

Dans les organisations certifiées Great Place To Work en Asie du Sud-Est, y compris Hilton, Capella et Marriott, une culture forte est un facteur évident de fidélisation et de croissance des employés. Les employés qui sont fortement d’accord pour dire qu’ils ont des opportunités de développement sont quatre fois plus susceptibles de déclarer qu’ils envisagent de rester à long terme.

Tant Hilton que Marriott investissent massivement dans l’éducation comme stratégie à long terme. Grâce à des partenariats avec des écoles hôtelières et de grands programmes de stages, la société accueille chaque année des dizaines de milliers de jeunes professionnels dans ses hôtels en Asie du Sud-Est.

Pour Capella, l’éducation concerne aussi l’impact local. Le partenariat du groupe avec l’École de gestion hôtelière EHL, lancé au Patina Maldives en 2022, offre aux Maldiviens une certification professionnelle suisse tout en leur permettant d’apprendre et de travailler en même temps. « C’est la preuve que l’éducation hôtelière de classe mondiale peut se faire là où vivent et travaillent les gens », explique Kok.

Comme toute entreprise, Kok pense à l’automatisation, qui, selon lui, jouera un rôle de soutien dans les hôtels. « Nous voyons l’automatisation comme un facilitateur de la connexion humaine », dit-il. « Elle permet à nos collègues de se concentrer sur des interactions significatives avec les clients. »

L’industrie pourrait commencer à automatiser davantage les opérations en arrière-boutique, mais les hôtels continueront de dépendre du personnel en première ligne capable de lire une salle, de calmer une crise ou de transformer un séjour en une histoire — surtout alors que les jeunes voyageurs exigent des vacances plus personnalisées et axées sur l’expérience.

« Même si vous finissez avec des hôtels entièrement gérés par des robots », dit Hogg, « vous aurez toujours besoin d’humains pour les imaginer, et d’humains pour y séjourner. L’hospitalité sera toujours une affaire humaine. »

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