Transformation des services de gestion post-marché

L’état actuel du modèle commercial de l’industrie post-négociation est remis en question alors que le secteur se trouve à un carrefour, avec une activité traditionnelle qui n’est plus attrayante en raison de frais plus faibles et d’un manque de différenciation entre les acteurs. Les clients exigent des services à valeur ajoutée :

• La front office demande un dénouement et un règlement plus rapides, une vue en quasi temps réel de l’état des transactions, et des alertes précoces en cas d’échec de règlement.

• Les clients exigent la transformation des flux de travail complexes actuels en une expérience numérique plus simple et conviviale.

• Les clients demandent des capacités pour soutenir l’acquisition de nouvelles catégories d’actifs, qui continuent de gagner du terrain auprès des investisseurs institutionnels.

• Alors que les clients diversifient leurs investissements dans des classes d’actifs plus larges et collaborent avec de nombreux prestataires de services, il est nécessaire d’agréger et de consolider les données pour obtenir une vue unifiée du portefeuille.

• Au cours des dernières années, l’industrie a connu une série de nouvelles réglementations visant à réduire le risque systémique, à diminuer les restrictions transfrontalières et à renforcer la protection des clients, ce qui impose une charge supplémentaire en matière de conformité.

• Il est nécessaire d’élargir l’offre de services, car les gestionnaires d’actifs externalisent de plus en plus des fonctions non essentielles telles que le support des desks de trading, les livres d’investissement, et les services de gestion de données.

L’industrie est bloquée avec une conception médiocre des opérations commerciales mondiales, couplée à des solutions de contournement manuelles et à une technologie héritée. Les initiatives de réduction des coûts ont entraîné une insatisfaction des clients, car les SLA sont manqués, les technologies échouent, et le niveau d’interaction quotidienne avec le personnel opérationnel en pâtit. Tout cela a conduit à une expérience client incohérente selon les centres. Pour couronner le tout, la pression sur les revenus augmente, car les services de base traditionnels comme la garde, le dénouement et le règlement sont considérés comme des commodities avec peu de possibilités d’innovation, ce qui rend difficile l’allocation de fonds pour la transformation.

Malgré tous ces défis, il ne fait aucun doute que les prestataires de services n’ont d’autre choix que de changer rapidement s’ils veulent conserver leur part de marché. Les entreprises peuvent se transformer en tirant parti de la technologie, car celle-ci peut aider à répondre à la demande croissante des clients pour une gamme élargie de produits et de services à valeur ajoutée, tout en rationalisant les opérations, en réduisant les coûts et en gérant les risques.

Les entreprises doivent considérer les aspects suivants pour concevoir leur transformation et s’adapter à une architecture nouvelle afin de réussir :

Amélioration de l’expérience client

• Offrir une expérience client cohérente dans toutes les régions avec une interface numérique uniforme.

• Proposer des produits à valeur ajoutée sur de nouvelles classes d’actifs comme les actifs alternatifs et numériques, ainsi que des services supplémentaires tels que le support des desks de trading, la gestion des garanties, etc.

• Fournir aux clients des tableaux de bord et des outils en libre-service pour leur permettre de voir leurs positions agrégées ainsi que leurs positions individuelles en quasi temps réel.

• Donner aux clients un accès complet aux données en temps réel, avec des outils analytiques pour construire et exécuter des modèles propriétaires de gestion du risque et du rendement.

• Consolider les données tout au long de la chaîne de valeur des prestataires de services et du cycle de vie des transactions pour permettre des insights plus approfondis sur les transactions et les positions.

• Offrir aux clients des canaux de communication faciles et un modèle de service client simple.

• Proposer des modèles de tarification et de facturation flexibles.

Opérations simplifiées et efficaces

• Construire des processus métier standard pour offrir une expérience cohérente dans différents centres.

• Intégrer des flux de travail intelligents et de l’automatisation tout au long du cycle de vie des transactions pour assurer un niveau supérieur de traitement automatisé.

• Développer un tableau de bord opérationnel piloté par l’IA pour identifier et résoudre les problèmes clients dès que possible dans le cycle de vie des transactions.

• Mettre en place un hub d’intégration robuste pour gérer toutes les connectivités externes vers les CSD locaux et les marchés.

• Renforcer la workforce virtuelle en externalisant vers des centres à faible coût.

Architecture et infrastructure cloud natives modernes

• Modèle cloud en tant que service pour fournir aux clients des services modulaires.

• Intégration avec des composants logiciels tiers et des écosystèmes pour améliorer la solution globale.

• Construire une infrastructure résiliente et sécurisée conçue pour une disponibilité 24/7.

• Agilité et évolutivité pour offrir de nouveaux produits et services, pénétrer de nouveaux marchés, et pouvoir évoluer à l’échelle mondiale.

Conclusion

Les acteurs de l’industrie doivent comprendre les défis et les besoins du secteur post-négociation, connaître ce que les clients institutionnels et les régulateurs du monde entier exigent de leurs prestataires, avoir une vision future de l’évolution du secteur, et formuler une position sur les capacités nécessaires pour concevoir et déployer un modèle opérationnel mondial multi-actifs, essentiel pour offrir une expérience client supérieure.

Auteur

Bhushan Joshi – Leader CIC, Marchés Financiers, IBM

Srinivasan Kalyansundaram – Professeur de pratique en finance à l’IFMR Graduate School