大企業を中心に、AIは実験段階から日常業務へと急速に移行しています。その変化は、リーダーたちに技術に委ねられない課題に直面させています。具体的には、パフォーマンスの測定方法、変化を支える人材のサポート、そして機械がより多くの仕事を担い始めたときに価値観がどのように現れるかという問題です。これらの問いに対して、すべての企業が同じアプローチを取っているわけではありません。おすすめ動画* * *一部の組織は効率化を追求して対応しています。ほかの企業は、AIが組織により深く浸透する中で、自分たちがどのような企業でありたいのかを再定義または再確認し、ビジネスを支える人々に対してまだ果たすべき義務を見極めるために一歩引いて考えています。実際には、経営層は企業と従業員の間の社会的契約について頭を悩ませています。AIがより多くの実行を担うようになると、リーダーは何が人間の仕事として残るのか、自動化される部分は何か、そして文化がどれだけの混乱を吸収できるのかを決めなければなりません。これらは、信頼、責任、そして人々に求められる組織のあり方に関するリーダーシップの決断です。イングカ・グループは、32か国で最大のイケア小売業者であり、その緊張感を早期に認識し、文化を危険にさらすことなくAIを導入する方法を模索しました。技術は進められるものの、安定したリーダーシップと従業員への明確なサポートなしには進めません。イケアのアプローチは、単なる生産性だけでなく価値観を重視しながらAIを日常業務に取り入れる一例として際立っています。イケアでは、従業員へのコミットメントは、上層部の人々とその責任についての話し方に表れています。イケアの人を第一に考える姿勢は、経営層においても明確に強調されています。最高人事・文化責任者のウルリカ・ビエセルトは、「イケアは80年以上にわたり人を中心にしてきました。そして、これからもそうあり続けます」と述べています。これは、組織を現代化しながらも、働く人々を失わないための規律あるアプローチです。イケアが行っていることは、AIによって仕事の性質が変わる中で、人々がどのように扱われるかについて意図的に選択されたリーダーシップの方針を反映しています。これらの選択は、企業の価値観や歴史に根ざしており、技術の進展の度合いや速度を左右します。他の企業は、より自動化を推進したり、労働力削減を早めたりと、異なる判断を下すでしょう。AI主導の市場で競争するための唯一のモデルは存在しません。強い文化は、すべての仕事を守ることを自動的に意味しません。むしろ、人間の貢献と機械の実行が組織の目的とどのように整合しているかを明確にすることが重要です。**価値観をAIのフィルターとして活用する**-----------------------------企業がAI変革に取り組む中で、リーダーたちは技術的な決定が文化的・倫理的な重みを持つことに気づき始めています。新しいツールを導入する前に、その効果だけでなく、自分たちが目指す組織のあり方に合致しているかどうかを問い直す必要があります。イケアでは、これらの問いは同社のコアバリューに基づいています。団結、シンプルさ、人と地球への配慮といった価値観は、すべてのAI施策の実践的な判断基準として扱われています。これらは、リーダーが新技術を評価する際に実際に使う質問に反映されています。* これにより仕事は簡素化されるのか、複雑になるのか？* これにより同僚を支援し、より意義のある仕事に時間を割けるのか？* これが公平性、包摂性、持続可能性に沿っているのか？この規律は内部だけにとどまりません。パラグ・パレク最高デジタル責任者の指導のもと、同社は昨年、Responsible AI（責任あるAI）のためのパートナーシップ（PAI）と契約し、責任ある技術の基準を広げるとともに、ビエセルトの言葉を借りれば、「AIが倫理的に開発・適用されることを確保し、包摂性と人々や地球への思いやりという価値観に沿うように」しています。同じく人間中心の価値観優先の姿勢は、イングカのパートナー評価にも反映されています。同社は、AIパートナーやツールに対して「堅牢性、監査可能性、解釈性、公平性、包摂性、持続可能性」を求めるデジタル倫理グループルールを適用しています。これらの取り組みは、企業がAIガバナンスをリスク管理だけでなく、自社の理念や価値観を明確に示す手段として活用できることを示しています。**ツール展開前のリーダー育成の重要性**-----------------------------AIがパイロット段階から日常業務に移行する中で、多くの組織はリーダーの準備が技術の準備と同じくらい重要であることに気づき始めています。リーダーが使い方やガバナンス、サポートの仕方を理解していないままツールを展開すると、価値創出よりも混乱が先行することがあります。イングカが最も重要な決定の一つとして選んだのは、技術導入前にリーダーを育成したことです。2023年9月1日から2024年8月31日までの会計年度に、約3万人の従業員と約500人の上級リーダーに対し、責任あるAIについての研修を行い、彼らがチームと技術について議論し、AIの進展に伴う仕事の変化を支援できるようにしました。これは、多くの企業が陥りがちな落とし穴です。従業員は新技術に適応できないわけではありませんが、リーダーが両面の話をしてしまうと、混乱を招きやすくなります。期待が明確であれば、従業員は変化に対応できます。遅れるのは、組織の価値観や変化の内容、そして何が妥協されないのかについての曖昧さです。派手さはなくても、これは急速な変化の中で経営層が文化を安定させる最も効果的な手段の一つです。**公開学習：答えを持たない文化を育む**-----------------------------リーダーの行動は、実験段階での振る舞いと同じくらい重要です。すべての答えを持っているふりをすることは、技術的な失敗よりも早く信頼を失わせることがあります。イングカでは、需要予測の改善、リモート販売チームの支援、日常的な文章作成や計画支援など、多岐にわたるAIの実証実験を行っています。ツールは、何千人もの従業員が使うBILLYチャットボットやHej Copilot、社内AIアシスタント（MyAI Porta）など多様です。さらに、デジタル顧客会話を円滑にするためのGPTアシスタントも試験中です。多くの効果的なAIパイロットで共通しているのは、リーダーのオープンさと、最初から完璧に動作しないことを認める姿勢です。リーダーがまだわからないことを認め、リアルタイムで学び続けることを約束すると、チームの反応は良くなります。早期の確信を示すよりも、正直さと学習意欲を見せる方が信頼を築きやすいのです。このような透明性は、人々の関与を維持する上で非常に効果的です。リーダーが学習過程を公開しながら進めると、技術や変化のプロセスに対する信頼が高まります。**環境への影響を考慮したAI戦略**-----------------------------持続可能性も、技術の議論において重要なテーマとなりつつあります。リーダーは、AIが最適化できるだけでなく、そのエネルギー消費やデータ、環境負荷にどのようなコストが伴うかも考慮する必要があります。イングカ・グループは、特に小売市場の食品事業において、AIを活用して持続可能性を強化しています。AIを用いた測定やスマートスケールを導入し、以下の成果を上げています。* 食品廃棄を驚異的な54％削減* 2000万食以上の節約また、エネルギー効率の良いモデル訓練や責任あるデータ運用も評価し、AI導入による環境負荷の増加を防いでいます。これは、イケアの長年にわたる価値観に基づくアプローチの継続であり、多くの人々と地球のために責任ある方法でAIを活用することを目指しています。今後、より多くの組織がAIを拡大する中で、こうした選択は、責任ある成長の在り方を定義する一助となるでしょう。### **AI主導の変革における高リターンなリーダーシップ実践5選**### AIが仕事の進め方を変える中で、特定のリーダーシップ実践が特に効果的であることが証明されています。2. **上層部のAIリテラシーを構築し、全社員への展開前に準備を整える。**経営者や管理職は、AIの仕組みや変化、そして何が変わらないのかについて共通の実践的理解を持つ必要があります。リーダーが最初に学ぶことで、信頼性を持って説明でき、懸念に対応し、不安を煽らずに意思決定を行えます。話すポイントやスクリプト、FAQを用意することで、チームを自信を持って導き、従業員のスキルアップと成長を支援します。4. **仕事を職務名ではなく「タスク」に分解して再設計する。**役割を細かいタスクに分けることで、自動化できる部分やAIが人間の判断を補完できる部分、そして人間の貢献が不可欠な部分を見極めやすくなります。これにより、変化が抽象的で脅威に感じられるのではなく、具体的で個人的なものとなり、従業員は自分の仕事の改善を理解しやすくなります。6. **責任あるAIを真のガバナンスの実践とする。**すべてのAIツールやベンダーは、導入前に明確な基準を満たす必要があります。これらの基準は、信頼性、解釈性、公平性、包摂性、持続可能性を含むもので、単なるコンプライアンスを超えたものです。チェックリストや基準を設けることで、一貫した意思決定を促し、ガバナンスの後付けにならないようにします。8. **日常の会話を変革管理の主要ツールとする。**マネージャーと従業員の短く定期的な対話は、早期に混乱を察知し、信頼を築き、役割の変化について安心して話せる場を提供します。こうしたマイクロフィードバックは、急速な変化の時期において、トップダウンのコミュニケーションよりも効果的なことが多いです。10. **パイロットを共有学習の場と捉える。**失敗を恐れず、学びを公開する企業は、不安を軽減し、参加意欲を高めます。リーダーが学習を公開する姿勢を示すと、チームは実験や適応、改善に積極的になりやすくなります。### **リーダーシップチームへの最後のメッセージ**AI導入を進める企業に共通して見られる最も顕著なパターンの一つは、リーダーが従業員に寄り添い続けることで、組織の人間的側面が安定していることです。イングカでは、リーダーが現場に出向き、懸念を聞き、日々の仕事の現実とつながり続けることで、その安定性を保っています。多くの組織は自動化を急ぎ、効率とスピードを最優先していますが、長期的に最も持続可能な変革モデルは何かは未解決です。イケアの経験は、一つの意図的な道筋を示しています。それは、AI導入を明確に定義された社会的契約と結びつけ、変化を内部の衝撃を少なく吸収できるようにすることです。この技術革新の波を乗り越えるリーダーシップチームへの教訓は、イケアの選択を模倣することではなく、自分たちの価値観を明確にし、意識的にトレードオフを行い、一貫性を持ってリードすることです。イケアは、そのような明確さが実践的にどう実現できるかの良い例を示しています。_フォーチュン.comのコメント記事に表明されている意見は、あくまで著者個人の見解であり、フォーチュンの意見や信念を反映したものではありません。_**2026年5月19日〜20日にアトランタで開催されるフォーチュン職場革新サミットにぜひご参加ください。職場の未来を再定義する新たな時代が到来し、旧来のやり方は書き換えられつつあります。このエネルギッシュなイベントでは、世界の最先端リーダーたちが集まり、AI、人間性、戦略がどのように融合し、再び働き方の未来を形作るのかを探ります。今すぐ登録を。
リーダーはAIが仕事の進め方を書き換える中、文化をどのように守っているか
大企業を中心に、AIは実験段階から日常業務へと急速に移行しています。その変化は、リーダーたちに技術に委ねられない課題に直面させています。具体的には、パフォーマンスの測定方法、変化を支える人材のサポート、そして機械がより多くの仕事を担い始めたときに価値観がどのように現れるかという問題です。これらの問いに対して、すべての企業が同じアプローチを取っているわけではありません。
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一部の組織は効率化を追求して対応しています。ほかの企業は、AIが組織により深く浸透する中で、自分たちがどのような企業でありたいのかを再定義または再確認し、ビジネスを支える人々に対してまだ果たすべき義務を見極めるために一歩引いて考えています。
実際には、経営層は企業と従業員の間の社会的契約について頭を悩ませています。AIがより多くの実行を担うようになると、リーダーは何が人間の仕事として残るのか、自動化される部分は何か、そして文化がどれだけの混乱を吸収できるのかを決めなければなりません。これらは、信頼、責任、そして人々に求められる組織のあり方に関するリーダーシップの決断です。
イングカ・グループは、32か国で最大のイケア小売業者であり、その緊張感を早期に認識し、文化を危険にさらすことなくAIを導入する方法を模索しました。技術は進められるものの、安定したリーダーシップと従業員への明確なサポートなしには進めません。イケアのアプローチは、単なる生産性だけでなく価値観を重視しながらAIを日常業務に取り入れる一例として際立っています。
イケアでは、従業員へのコミットメントは、上層部の人々とその責任についての話し方に表れています。イケアの人を第一に考える姿勢は、経営層においても明確に強調されています。最高人事・文化責任者のウルリカ・ビエセルトは、「イケアは80年以上にわたり人を中心にしてきました。そして、これからもそうあり続けます」と述べています。これは、組織を現代化しながらも、働く人々を失わないための規律あるアプローチです。
イケアが行っていることは、AIによって仕事の性質が変わる中で、人々がどのように扱われるかについて意図的に選択されたリーダーシップの方針を反映しています。これらの選択は、企業の価値観や歴史に根ざしており、技術の進展の度合いや速度を左右します。他の企業は、より自動化を推進したり、労働力削減を早めたりと、異なる判断を下すでしょう。
AI主導の市場で競争するための唯一のモデルは存在しません。強い文化は、すべての仕事を守ることを自動的に意味しません。むしろ、人間の貢献と機械の実行が組織の目的とどのように整合しているかを明確にすることが重要です。
価値観をAIのフィルターとして活用する
企業がAI変革に取り組む中で、リーダーたちは技術的な決定が文化的・倫理的な重みを持つことに気づき始めています。新しいツールを導入する前に、その効果だけでなく、自分たちが目指す組織のあり方に合致しているかどうかを問い直す必要があります。
イケアでは、これらの問いは同社のコアバリューに基づいています。団結、シンプルさ、人と地球への配慮といった価値観は、すべてのAI施策の実践的な判断基準として扱われています。これらは、リーダーが新技術を評価する際に実際に使う質問に反映されています。
この規律は内部だけにとどまりません。パラグ・パレク最高デジタル責任者の指導のもと、同社は昨年、Responsible AI（責任あるAI）のためのパートナーシップ（PAI）と契約し、責任ある技術の基準を広げるとともに、ビエセルトの言葉を借りれば、「AIが倫理的に開発・適用されることを確保し、包摂性と人々や地球への思いやりという価値観に沿うように」しています。
同じく人間中心の価値観優先の姿勢は、イングカのパートナー評価にも反映されています。同社は、AIパートナーやツールに対して「堅牢性、監査可能性、解釈性、公平性、包摂性、持続可能性」を求めるデジタル倫理グループルールを適用しています。
これらの取り組みは、企業がAIガバナンスをリスク管理だけでなく、自社の理念や価値観を明確に示す手段として活用できることを示しています。
ツール展開前のリーダー育成の重要性
AIがパイロット段階から日常業務に移行する中で、多くの組織はリーダーの準備が技術の準備と同じくらい重要であることに気づき始めています。リーダーが使い方やガバナンス、サポートの仕方を理解していないままツールを展開すると、価値創出よりも混乱が先行することがあります。
イングカが最も重要な決定の一つとして選んだのは、技術導入前にリーダーを育成したことです。2023年9月1日から2024年8月31日までの会計年度に、約3万人の従業員と約500人の上級リーダーに対し、責任あるAIについての研修を行い、彼らがチームと技術について議論し、AIの進展に伴う仕事の変化を支援できるようにしました。
これは、多くの企業が陥りがちな落とし穴です。従業員は新技術に適応できないわけではありませんが、リーダーが両面の話をしてしまうと、混乱を招きやすくなります。期待が明確であれば、従業員は変化に対応できます。遅れるのは、組織の価値観や変化の内容、そして何が妥協されないのかについての曖昧さです。
派手さはなくても、これは急速な変化の中で経営層が文化を安定させる最も効果的な手段の一つです。
公開学習：答えを持たない文化を育む
リーダーの行動は、実験段階での振る舞いと同じくらい重要です。すべての答えを持っているふりをすることは、技術的な失敗よりも早く信頼を失わせることがあります。
イングカでは、需要予測の改善、リモート販売チームの支援、日常的な文章作成や計画支援など、多岐にわたるAIの実証実験を行っています。ツールは、何千人もの従業員が使うBILLYチャットボットやHej Copilot、社内AIアシスタント（MyAI Porta）など多様です。さらに、デジタル顧客会話を円滑にするためのGPTアシスタントも試験中です。
多くの効果的なAIパイロットで共通しているのは、リーダーのオープンさと、最初から完璧に動作しないことを認める姿勢です。リーダーがまだわからないことを認め、リアルタイムで学び続けることを約束すると、チームの反応は良くなります。早期の確信を示すよりも、正直さと学習意欲を見せる方が信頼を築きやすいのです。
このような透明性は、人々の関与を維持する上で非常に効果的です。リーダーが学習過程を公開しながら進めると、技術や変化のプロセスに対する信頼が高まります。
環境への影響を考慮したAI戦略
持続可能性も、技術の議論において重要なテーマとなりつつあります。リーダーは、AIが最適化できるだけでなく、そのエネルギー消費やデータ、環境負荷にどのようなコストが伴うかも考慮する必要があります。
イングカ・グループは、特に小売市場の食品事業において、AIを活用して持続可能性を強化しています。AIを用いた測定やスマートスケールを導入し、以下の成果を上げています。
また、エネルギー効率の良いモデル訓練や責任あるデータ運用も評価し、AI導入による環境負荷の増加を防いでいます。これは、イケアの長年にわたる価値観に基づくアプローチの継続であり、多くの人々と地球のために責任ある方法でAIを活用することを目指しています。
今後、より多くの組織がAIを拡大する中で、こうした選択は、責任ある成長の在り方を定義する一助となるでしょう。
AI主導の変革における高リターンなリーダーシップ実践5選
AIが仕事の進め方を変える中で、特定のリーダーシップ実践が特に効果的であることが証明されています。
**上層部のAIリテラシーを構築し、全社員への展開前に準備を整える。**経営者や管理職は、AIの仕組みや変化、そして何が変わらないのかについて共通の実践的理解を持つ必要があります。リーダーが最初に学ぶことで、信頼性を持って説明でき、懸念に対応し、不安を煽らずに意思決定を行えます。話すポイントやスクリプト、FAQを用意することで、チームを自信を持って導き、従業員のスキルアップと成長を支援します。
**仕事を職務名ではなく「タスク」に分解して再設計する。**役割を細かいタスクに分けることで、自動化できる部分やAIが人間の判断を補完できる部分、そして人間の貢献が不可欠な部分を見極めやすくなります。これにより、変化が抽象的で脅威に感じられるのではなく、具体的で個人的なものとなり、従業員は自分の仕事の改善を理解しやすくなります。
**責任あるAIを真のガバナンスの実践とする。**すべてのAIツールやベンダーは、導入前に明確な基準を満たす必要があります。これらの基準は、信頼性、解釈性、公平性、包摂性、持続可能性を含むもので、単なるコンプライアンスを超えたものです。チェックリストや基準を設けることで、一貫した意思決定を促し、ガバナンスの後付けにならないようにします。
**日常の会話を変革管理の主要ツールとする。**マネージャーと従業員の短く定期的な対話は、早期に混乱を察知し、信頼を築き、役割の変化について安心して話せる場を提供します。こうしたマイクロフィードバックは、急速な変化の時期において、トップダウンのコミュニケーションよりも効果的なことが多いです。
**パイロットを共有学習の場と捉える。**失敗を恐れず、学びを公開する企業は、不安を軽減し、参加意欲を高めます。リーダーが学習を公開する姿勢を示すと、チームは実験や適応、改善に積極的になりやすくなります。
リーダーシップチームへの最後のメッセージ
AI導入を進める企業に共通して見られる最も顕著なパターンの一つは、リーダーが従業員に寄り添い続けることで、組織の人間的側面が安定していることです。イングカでは、リーダーが現場に出向き、懸念を聞き、日々の仕事の現実とつながり続けることで、その安定性を保っています。
多くの組織は自動化を急ぎ、効率とスピードを最優先していますが、長期的に最も持続可能な変革モデルは何かは未解決です。イケアの経験は、一つの意図的な道筋を示しています。それは、AI導入を明確に定義された社会的契約と結びつけ、変化を内部の衝撃を少なく吸収できるようにすることです。
この技術革新の波を乗り越えるリーダーシップチームへの教訓は、イケアの選択を模倣することではなく、自分たちの価値観を明確にし、意識的にトレードオフを行い、一貫性を持ってリードすることです。イケアは、そのような明確さが実践的にどう実現できるかの良い例を示しています。
フォーチュン.comのコメント記事に表明されている意見は、あくまで著者個人の見解であり、フォーチュンの意見や信念を反映したものではありません。
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