この記事では* NKEお気に入りの株をフォロー無料アカウント作成今すぐ視聴動画3:3903:39なぜニューバランスの売上が急増しているのか消費者・小売りデジタルオリジナル動画ニューバランスの売上は昨年19％増の92億ドルとなり、伝統的なスニーカーブランドは世界の靴市場を上回り、ナイキなどの苦戦する競合他社からシェアを奪い続けています。120年の歴史を持つボストン拠点の靴ブランドで、非公開の同社は2025年の業績をCNBCに独占的に共有しました。2025年の急激な成長に加え、小売業者は今年末までに年間売上高100億ドルの目標達成も見込んでいます。「我々は競争力があります。間違いなくそうです。ただし、そこに到達し超える際には、ビジネスの質が最優先であることを確かにしたい」と、CEOのジョー・プレストンはCNBCのインタビューで語りました。「空腹感だけを満たすようなものは望んでいません。私たちの掲げる前提、つまりプレミアムブランドになることを実現していることを確かにしたいのです。過去5年間、世界中でまさにそれを成し遂げてきました。」ジェレミー・ムラー | ザッガー・イッツ・ニュース | ザッガー・イッツ2020年以来、ニューバランスは売上を驚異的な180％成長させ、ナイキがビジネスモデルを変え、市場シェアを大きく失う中で、数少ない成功例の一つとなっています。コロナ禍の間、ナイキは長年の卸売業者を排除し、自社のウェブサイトや店舗を通じて成長するために直販戦略を強化しました。この戦略は一時的に売上を押し上げ、より高い利益率を約束しましたが、戦略的な小売店の棚スペースを確保し、ニューバランス、ブルックス・ランニング、オン、デッカーズなどが急いで埋めにかかりました。直販モデルの構築に多くの焦点を当てた結果、卸売業者への流通よりも複雑になることもあり、ナイキはイノベーションの遅れやパフォーマンスシューズ市場での優位性喪失を招きました。これにより、ニューバランスなどの競合他社にさらなるチャンスが生まれました。ナイキの元CEOジョン・ドナホーは、パンデミック中のリモートワークがイノベーションの停滞を招いたと以前は非難していましたが、プレストンは、世界的危機がチームをこれまで以上に結束させ、新戦略を実行する機会をもたらしたと述べました。「私たちは毎週火曜日の午前7時30分に会議を行い、今も週次で続けています。それによってグローバルな攻撃態勢に入りました…コロナからの回復は、業界のどの企業よりも強いものとなりました」とプレストンは語ります。「ナイキの例に見られるような市場の混乱は確かに現実ですが、それが私たちの台頭の理由だとは思いません。」プレストンは、消費者の前に立ち続けることや、いつ、どこで、どのように買い物をしたいかに焦点を当てることで、競合他社との差別化と市場シェアの獲得に成功したと述べました。同社の成長は、さまざまな地域やカテゴリーで見られ、2025年だけで80店舗の新規出店を含む積極的な店舗展開計画によって促進されました。店舗展開は重要な収益源ですが、コストがかかり、投資回収まで時間がかかるため、収益性についての詳細は公開されていません。これらの投資が利益にどの程度影響しているのか、また今後も高い成長を維持できるのかは不明です。100年以上の歴史を持つニューバランスは、ナイキの戦略をいくつか取り入れ、成長の重要な要因としてプレミアムブランドとしての位置付けを挙げています。これは、ナイキが約500億ドルの巨大企業へと成長した要因の一つです。そのため、ニューバランスは流通や割引に対して選択的になっています。この戦略により、過去5年間で平均販売価格を約30％引き上げることに成功し、多くの競合他社が販売促進に頼る中で差別化を図っています。また、タイミングも良かったと言えます。コロナ禍からの回復期に、ニューバランスは1990年代の「父親靴」としての伝統を活かし、当時のスタイルが若い購買層に非常に人気だったことを利用しました。これにより、靴と出会ったことのない若い消費者や、スポーツや運動だけでなくファッションの一部としてスニーカーを選ぶ層を取り込むことに成功しました。同時に、ロサンゼルス・ドジャースの二刀流スター大谷翔平やテニスのココ・ガウフ、バッファロー・ビルズのクォーターバックジョシュ・アレンなどの主要アスリートと提携し、パフォーマンスシューズ事業の成長を促進しています。来年度に向けて、ニューバランスは既存の製品ラインの拡充、新製品の開発、パフォーマンス販売への重点強化を計画しています。また、戦略的な地域での店舗展開を通じて、直販の拡大も目指しています。ナイキのように直販戦略がうまくいかなかった例もありますが、プレストンは異なるアプローチを取っています。「私たちがやっていないことの一つは、内部で[DTC]の目標を設定することです」とプレストンは述べました。「私たちの目標は、最高の状態でお客様に届けることであり、それがビジネスの最大部分になることを望んでいません。消費者が望む方法で買い物できるようにすることを優先したいのです。私たちは、素晴らしい存在感を示すことだけを目指しています。」
なぜニューバランスの「父親靴」がナイキを抜いて売上が19％急増しているのか
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なぜニューバランスの売上が急増しているのか
消費者・小売りデジタルオリジナル動画
ニューバランスの売上は昨年19％増の92億ドルとなり、伝統的なスニーカーブランドは世界の靴市場を上回り、ナイキなどの苦戦する競合他社からシェアを奪い続けています。
120年の歴史を持つボストン拠点の靴ブランドで、非公開の同社は2025年の業績をCNBCに独占的に共有しました。2025年の急激な成長に加え、小売業者は今年末までに年間売上高100億ドルの目標達成も見込んでいます。
「我々は競争力があります。間違いなくそうです。ただし、そこに到達し超える際には、ビジネスの質が最優先であることを確かにしたい」と、CEOのジョー・プレストンはCNBCのインタビューで語りました。「空腹感だけを満たすようなものは望んでいません。私たちの掲げる前提、つまりプレミアムブランドになることを実現していることを確かにしたいのです。過去5年間、世界中でまさにそれを成し遂げてきました。」
ジェレミー・ムラー | ザッガー・イッツ・ニュース | ザッガー・イッツ
2020年以来、ニューバランスは売上を驚異的な180％成長させ、ナイキがビジネスモデルを変え、市場シェアを大きく失う中で、数少ない成功例の一つとなっています。
コロナ禍の間、ナイキは長年の卸売業者を排除し、自社のウェブサイトや店舗を通じて成長するために直販戦略を強化しました。この戦略は一時的に売上を押し上げ、より高い利益率を約束しましたが、戦略的な小売店の棚スペースを確保し、ニューバランス、ブルックス・ランニング、オン、デッカーズなどが急いで埋めにかかりました。
直販モデルの構築に多くの焦点を当てた結果、卸売業者への流通よりも複雑になることもあり、ナイキはイノベーションの遅れやパフォーマンスシューズ市場での優位性喪失を招きました。これにより、ニューバランスなどの競合他社にさらなるチャンスが生まれました。
ナイキの元CEOジョン・ドナホーは、パンデミック中のリモートワークがイノベーションの停滞を招いたと以前は非難していましたが、プレストンは、世界的危機がチームをこれまで以上に結束させ、新戦略を実行する機会をもたらしたと述べました。
「私たちは毎週火曜日の午前7時30分に会議を行い、今も週次で続けています。それによってグローバルな攻撃態勢に入りました…コロナからの回復は、業界のどの企業よりも強いものとなりました」とプレストンは語ります。「ナイキの例に見られるような市場の混乱は確かに現実ですが、それが私たちの台頭の理由だとは思いません。」
プレストンは、消費者の前に立ち続けることや、いつ、どこで、どのように買い物をしたいかに焦点を当てることで、競合他社との差別化と市場シェアの獲得に成功したと述べました。
同社の成長は、さまざまな地域やカテゴリーで見られ、2025年だけで80店舗の新規出店を含む積極的な店舗展開計画によって促進されました。
店舗展開は重要な収益源ですが、コストがかかり、投資回収まで時間がかかるため、収益性についての詳細は公開されていません。これらの投資が利益にどの程度影響しているのか、また今後も高い成長を維持できるのかは不明です。
100年以上の歴史を持つニューバランスは、ナイキの戦略をいくつか取り入れ、成長の重要な要因としてプレミアムブランドとしての位置付けを挙げています。これは、ナイキが約500億ドルの巨大企業へと成長した要因の一つです。
そのため、ニューバランスは流通や割引に対して選択的になっています。この戦略により、過去5年間で平均販売価格を約30％引き上げることに成功し、多くの競合他社が販売促進に頼る中で差別化を図っています。
また、タイミングも良かったと言えます。コロナ禍からの回復期に、ニューバランスは1990年代の「父親靴」としての伝統を活かし、当時のスタイルが若い購買層に非常に人気だったことを利用しました。これにより、靴と出会ったことのない若い消費者や、スポーツや運動だけでなくファッションの一部としてスニーカーを選ぶ層を取り込むことに成功しました。
同時に、ロサンゼルス・ドジャースの二刀流スター大谷翔平やテニスのココ・ガウフ、バッファロー・ビルズのクォーターバックジョシュ・アレンなどの主要アスリートと提携し、パフォーマンスシューズ事業の成長を促進しています。
来年度に向けて、ニューバランスは既存の製品ラインの拡充、新製品の開発、パフォーマンス販売への重点強化を計画しています。
また、戦略的な地域での店舗展開を通じて、直販の拡大も目指しています。ナイキのように直販戦略がうまくいかなかった例もありますが、プレストンは異なるアプローチを取っています。
「私たちがやっていないことの一つは、内部で[DTC]の目標を設定することです」とプレストンは述べました。「私たちの目標は、最高の状態でお客様に届けることであり、それがビジネスの最大部分になることを望んでいません。消費者が望む方法で買い物できるようにすることを優先したいのです。私たちは、素晴らしい存在感を示すことだけを目指しています。」