A Vantagem Competitiva de Não Saber que Está Errado

Fonte: Blockworks Título Original: The competitive advantage of not knowing you’re wrong Link Original: https://blockworks.co/news/not-knowing-youre-wrong

“Um grande desafio da vida: Saber o suficiente para pensar que estás certo, mas não saber o suficiente para saber que estás errado.”

— Neil deGrass Tyson

“Idéias são tão frágeis,” refletiu Sir James Dyson numa entrevista recente.

Ele saberia, dado a determinação extraordinária que foi necessária para proteger a ideia extremamente frágil que passou uma vida a perseguir: um aspirador sem saco.

Dyson inicialmente achou tão difícil angariar fundos para a sua ideia que ainda detém 100% da Dyson Limited, o seu fabricante de aspiradores “ciclónicos” (que realmente são muito, muito melhores do que os com sacos).

Porque tais ideias são “tão facilmente derrubadas” por pessoas que sabem quão improvável é o sucesso delas, Dyson alerta os inventores e empreendedores em potencial que “os especialistas são perigosos.”

A experiência, ele argumenta, não acrescenta apenas conhecimento — acrescenta razões para 1) não tentar coisas e 2) parar de tentar coisas difíceis.

Por isso, contrata estudantes tão jovens quanto 17 anos para trabalhar na Dyson.

“Se estás experiente, sabes por que não fazer algo ou como não fazer algo,” explica. “Enquanto que, se és ingênuo e um jovem engenheiro…não tens essa negatividade.”

Depois de ter suportado essa negatividade de especialistas, Dyson agora valoriza a ingenuidade que precisou para ignorá-la.

“Adoro ingenuidade,” diz ele, “porque cria uma forma diferente de fazer as coisas, e temos de encontrar formas diferentes de fazer as coisas o tempo todo.”

De forma semelhante, Henry Ford foi universalmente informado de que a sua forma diferente de fazer as coisas não valia a pena: um motor de combustão interna nunca poderia competir com motores a vapor.

Ford persistiu, claro, e os motores a vapor logo estavam a caminho da extinção.

“É assim com pessoas sábias,” escreveu na sua autobiografia. “São tão sábias e práticas que sempre sabem exatamente por que algo não pode ser feito. Conhecem sempre as limitações.”

Como Dyson, Ford preferia, portanto, empregados com “um estado de espírito em que nada é impossível.”

“Assim que alguém entra no estado de espírito de ‘especialista’,” avisou, “muitas coisas tornam-se impossíveis.”

Na maioria das vezes, essas coisas realmente são impossíveis.

Mas o custo de oportunidade de não perseguir o impossível é alto: Dyson é agora uma $20 bilião de dólares e a Ford Motor Company ainda fabrica quatro milhões de carros por ano.

Histórias de sucesso tão improváveis são evidência de que, nos negócios, ingenuidade e ignorância podem ser vantagens competitivas.

“Se eu quisesse alguma vez eliminar a oposição por meios desleais, dotaria a oposição de especialistas,” brincou Ford. “Eles teriam tantos bons conselhos que eu teria certeza de que fariam muito pouco trabalho.”

O investidor de startups Paul Graham faz um argumento semelhante, valorizando a ingenuidade juvenil acima da experiência de especialista.

“Uma razão pela qual os jovens às vezes têm sucesso onde os velhos falham,” diz ele, “é que eles não percebem quão incompetentes são.”

Essa falta de percepção permite que jovens empreendedores lucrem de uma forma de gasto deficitário — emprestando confiança do sucesso futuro presumido: “Quando começam a trabalhar numa coisa, superestimam as suas realizações,” explica Graham. “Mas isso dá-lhes confiança para continuar a trabalhar, e o seu desempenho melhora.”

Dyson, por exemplo, superestimou tanto a sua capacidade como engenheiro que acreditava que levaria apenas um ano para construir um aspirador ciclónico comercialmente viável.

Levou 14.

Se tivesse previsto isso, é improvável que tivesse começado — por isso, é bom que não o tenha feito ingenuamente.

“Alguém mais perspicaz,” acrescenta Graham, “veria a sua incompetência inicial pelo que ela era, e talvez ficaria desmotivado para continuar.”

Dyson nunca ficou desmotivado.

“Eu levantava-me entusiasmado todas as manhãs,” recordou mais tarde do seu tempo a construir 5.127 protótipos não funcionais. “Mesmo sabendo que provavelmente não funcionaria, havia sempre aquela hipótese de que poderia.”

Nunca Mude, Cripto

Ideias de cripto são frequentemente facilmente — e muitas vezes corretamente — rejeitadas: Luna, memecoins, NFTs.

Mas o entusiasmo da indústria, contra todo o conselho de especialistas, em persegui-las repetidamente é admirável.

Porque o entusiasmo, por mais ingênuo que seja, às vezes compensa: Bitcoin, Ethereum, stablecoins.

Às vezes é uma ideia antiga que o cripto reinventa sem aparentemente ter conhecimento dos fracassos passados, como nos mercados de previsão.

Às vezes é uma ideia que as pessoas ingenuamente se recusam a abandonar — como Zcash.

No geral, tem sido um ano decepcionante para o cripto, mas o sucesso recente de coisas como mercados de previsão e Zcash é uma prova de que a juventude, inexperiência, desconsideração pelos especialistas e persistência irrealista da indústria são todas vantagens competitivas.

O cripto em 2025 não é tão jovem como era quando, por exemplo, Jai Bhavnani cofundou a Rari Capital aos 18 anos em 2020.

E a indústria está a ficar cada vez mais povoada com especialistas vindos do setor financeiro tradicional.

Por isso, pode estar a perder alguma da vantagem ingênua que Dyson, Ford e Graham tanto valorizam.

Mas talvez haja um meio-termo feliz a ser encontrado?

Dyson ficou encorajado quando as pessoas continuaram a dizer-lhe que a sua ideia de um novo tipo de aspirador nunca funcionaria: “Quanto mais era rejeitada, mais percebia que tinha algo,” disse ele, “porque eles nunca deram uma boa razão.”

Em 2026, o cripto continuará a ser informado por muitos especialistas de que não vai funcionar — muitas vezes por boas razões.

O seu sucesso pode ser uma função de quais delas ignora judiciosamente.