Como os líderes estão a proteger a cultura enquanto a IA reescreve a forma como o trabalho é realizado

Em grandes empresas, a IA está a avançar rapidamente da experimentação para o trabalho diário. Essa mudança está a obrigar os líderes a confrontar questões que não podem delegar à tecnologia: como medir o desempenho, como apoiar as pessoas durante as mudanças e como os valores se manifestam quando as máquinas começam a fazer mais do trabalho. Nem todas as empresas estão a abordar essas questões da mesma forma.

Vídeo Recomendado

Algumas organizações estão a responder acelerando para a eficiência. Outras estão a recuar para definir ou reafirmar que tipo de empresa querem ser à medida que a IA se torna mais integrada na organização; e quais obrigações ainda têm para com as pessoas que fazem o negócio funcionar.

Na prática, isso significa que os altos executivos estão a lidar com o contrato social entre a empresa e os seus funcionários. À medida que a IA assume mais execução, os líderes devem decidir o que permanece humano, o que se torna automatizado e quanto a cultura pode absorver de disrupção ao longo do caminho. Estas são decisões de liderança sobre confiança, responsabilidade e o tipo de organização à qual as pessoas estão a ser convidadas a comprometer-se.

No Ingka Group, o maior retalhista IKEA em 32 países, os líderes reconheceram essa tensão cedo e estabeleceram uma abordagem de adoção de IA que não colocasse a cultura em risco. A tecnologia avançaria, mas não sem uma liderança firme e um apoio claro às suas pessoas. A abordagem da IKEA destaca-se como um exemplo de como uma grande empresa está a optar por deixar que os valores, e não apenas a produtividade, moldem a forma como a IA entra no trabalho diário.

Na IKEA, o compromisso com os funcionários manifesta-se na forma como os líderes seniores falam sobre as suas pessoas e as suas responsabilidades para com elas. A orientação centrada nas pessoas da IKEA é reforçada explicitamente ao nível executivo. Como enfatiza a sua Diretora de Pessoas e Cultura, Ulrika Biesert, “As pessoas têm estado no coração da IKEA há mais de 80 anos — e é exatamente onde permanecerão.” É uma abordagem disciplinada que está a ajudar a organização a modernizar-se sem perder as pessoas que a fazem funcionar.

O que a IKEA está a fazer reflete um conjunto deliberado de escolhas de liderança sobre como as pessoas serão tratadas à medida que a IA muda a natureza do trabalho. Essas escolhas estão enraizadas nos valores e na história da empresa, e moldam até onde e quão rápido a tecnologia pode avançar. Outras empresas farão escolhas diferentes, como algumas que pressionam mais pela automação ou que avançam mais rapidamente na redução da força de trabalho.

Não existe um modelo único para competir num mercado impulsionado por IA. Uma cultura forte não significa automaticamente preservar todos os empregos; significa ser claro sobre como a contribuição humana e a execução das máquinas estão alinhadas com o propósito da organização.

Valores como Filtro para a IA

À medida que as empresas iniciam as suas transformações com IA, os líderes estão a descobrir que as decisões tecnológicas agora carregam peso cultural e ético. Antes de implementar uma nova ferramenta, devem perguntar não apenas se ela funciona, mas se está alinhada com o tipo de organização que querem liderar.

Na IKEA, essas questões são orientadas pelos valores centrais da empresa. Esses valores, incluindo união, simplicidade e cuidado pelas pessoas e pelo planeta, são tratados como critérios práticos de decisão para cada iniciativa de IA. Eles aparecem nas perguntas reais que os líderes usam para avaliar novas tecnologias:

• Isso simplifica ou complica o trabalho?

• Isso apoia os colegas e liberta tempo para um trabalho mais significativo?

• Isso está alinhado com justiça, inclusão e sustentabilidade?

Essa disciplina não é apenas interna. Liderada pelo Diretora Digital Parag Parekh, a empresa assinou no ano passado com a Partnership on AI (PAI) para ajudar a ampliar os padrões em torno de tecnologia responsável e, nas palavras de Biesert, para “garantir que a IA seja desenvolvida e aplicada de forma ética, alinhada com os nossos valores de inclusão e cuidado pelas pessoas e pelo planeta.”

Essa mesma postura centrada no humano e orientada pelos valores guia a avaliação de parceiros pela Ingka. A empresa aplica uma Regra do Grupo de Ética Digital que exige que qualquer parceiro ou ferramenta de IA seja “robusto, auditável, interpretável, justo, inclusivo e sustentável.”

Essas práticas mostram como as empresas podem aplicar a governança de IA não apenas para gerir riscos, mas para esclarecer pelo que defendem.

Formação de Líderes Antes de Escalar Ferramentas

À medida que a IA passa de pilotos para o trabalho diário, mais organizações descobrem que a prontidão de liderança é tão importante quanto a técnica. Implementar ferramentas antes de os líderes saberem como explicá-las, governá-las e apoiá-las muitas vezes cria confusão antes mesmo de gerar valor.

Uma das decisões mais importantes do Ingka foi preparar os líderes antes de lançar a tecnologia. Durante o ano financeiro anterior, de 1 de setembro de 2023 a 31 de agosto de 2024, a empresa treinou cerca de 30.000 colegas e aproximadamente 500 líderes seniores em IA responsável, para que possam discutir a tecnologia com as suas equipas e apoiar os colegas com cuidado à medida que a IA evolui a forma como o trabalho é feito.

É aqui que algumas empresas falham. Não porque os funcionários não consigam adaptar-se à nova tecnologia, mas porque os líderes falam de forma ambígua. Os funcionários conseguem lidar com a mudança quando as expectativas são claras. O que os atrasa é a ambiguidade de valor: sinais mistos sobre o que a organização defende, o que está a mudar e o que não será comprometido.

Pode não ser vistoso, mas é um dos estabilizadores culturais mais eficazes disponíveis para os executivos que navegam por mudanças rápidas.

Aprender em Público: Uma Cultura que Não Finge Ter Todas as Respostas

O comportamento dos líderes durante a experimentação importa tanto quanto as próprias ferramentas. Fingir que se tem todas as respostas pode erodir a confiança mais rápido do que qualquer falha técnica.

A Ingka tem testado IA em várias áreas práticas: melhorar previsões de demanda, apoiar equipas de vendas remotas e ajudar colegas com escrita e planeamento do dia a dia. As ferramentas variam, desde o chatbot BILLY usado por milhares de colegas até ao Hej Copilot, e ao assistente interno de IA da própria empresa (MyAI Porta), que ajuda na elaboração de textos, ideias e na melhoria da carga de trabalho dos colegas. A Ingka também está a experimentar um assistente GPT para tornar as conversas digitais com clientes mais fluídas.

O que se destaca na maioria dos pilotos de IA mais eficazes é a abertura dos líderes durante o processo, uma disposição para reconhecer que nem tudo funcionará perfeitamente na primeira tentativa. As equipas tendem a responder melhor quando os líderes admitem o que ainda não sabem e comprometem-se a aprender em tempo real, em vez de apresentarem uma certeza prematura.

Esse tipo de transparência desempenha um papel poderoso em manter as pessoas envolvidas. Quando as pessoas veem os líderes a trabalhar na curva de aprendizagem em vez de entregarem uma implementação polida, torna-se mais fácil confiar tanto na tecnologia quanto no processo de mudança em torno dela.

Quando a Estratégia de IA Inclui Impacto Ambiental

A sustentabilidade também está a tornar-se parte da conversa tecnológica. Os líderes estão cada vez mais a ser questionados não apenas sobre o que a IA pode otimizar, mas também sobre o que ela custa em energia, dados e pegada ambiental.

O Ingka Group tem, na verdade, utilizado IA para fortalecer os seus esforços de sustentabilidade, especialmente nas operações de alimentos nos seus mercados de retalho. Usando medições habilitadas por IA e balanças inteligentes, o Ingka Group conseguiu:

• Reduzir o desperdício de alimentos em impressionantes 54%

• Economizar mais de 20 milhões de refeições

O Ingka também avalia treinamentos de modelos energeticamente eficientes e práticas responsáveis de dados, garantindo que a implementação de IA não aumente o impacto ambiental. É uma continuação da abordagem baseada em valores de longa data da IKEA: usar a IA de forma responsável e benéfica para as muitas pessoas e para o planeta.

À medida que mais organizações expandem a IA, escolhas como essas estão a tornar-se parte de como os líderes definem o que significa crescimento responsável na prática.

Cinco Práticas de Liderança de Alto Retorno para Mudanças Impulsionadas por IA

À medida que a IA transforma a forma como o trabalho é feito, certas práticas de liderança estão a mostrar-se especialmente eficazes para ajudar as organizações a adaptarem-se sem perder confiança, desempenho ou cultura.

2. Construir literacia em IA na liderança sênior antes de escalar para toda a força de trabalho. Os executivos e gestores precisam de uma compreensão prática e partilhada de como a IA funciona, o que irá mudar e o que não irá. Quando os líderes são treinados primeiro, podem explicar o que está a acontecer com credibilidade, abordar preocupações sem gerar ansiedade e fundamentar decisões em princípios consistentes. Fornecer pontos de discussão, roteiros e FAQs ajuda os líderes a orientar as equipas com confiança perante a incerteza, apoiando os funcionários a desenvolverem competências e crescerem.

3. Redesenhar o trabalho estudando as “tarefas dentro de um trabalho”, não os títulos de emprego. Dividir funções em micro-tarefas permite às organizações identificar onde a automação pode eliminar obstáculos, onde a IA pode complementar o julgamento humano e onde a contribuição humana continua essencial. Isso torna a mudança mais concreta e pessoal, em vez de abstrata e ameaçadora, ajudando os funcionários a entenderem como o seu trabalho diário irá melhorar em vez de desaparecer.

4. Fazer da IA responsável uma prática de governança verdadeira. Cada ferramenta ou fornecedor de IA deve cumprir padrões claros antes de entrar na organização. Esses padrões devem ir além do cumprimento, incluindo fiabilidade, interpretabilidade, justiça, inclusão e sustentabilidade. Critérios simples de aceitação e listas de verificação ajudam a garantir decisões consistentes e evitam que a governança se torne uma tarefa posterior.

5. Utilizar conversas do dia a dia como principal ferramenta de gestão de mudança. Reuniões curtas e regulares entre gestores e funcionários revelam dúvidas precocemente, constroem confiança e proporcionam um espaço seguro para discutir como os papéis estão a evoluir. Esses micro-ciclos de feedback são muitas vezes mais eficazes do que comunicações de cima para baixo durante períodos de mudança rápida.

6. Ver os pilotos como momentos de aprendizagem partilhada. Organizações que reconhecem que os pilotos não serão perfeitos e que partilham abertamente o que aprendem reduzem o medo e aumentam a participação. Quando os líderes modelam a aprendizagem pública, as equipas tornam-se mais dispostas a experimentar, adaptar-se e melhorar junto com a tecnologia.

Uma Nota Final para as Equipes de Liderança

Um dos padrões mais marcantes que emerge em empresas que adotam IA é a estabilidade da parte humana da organização, quando os líderes permanecem próximos das suas pessoas. No Ingka, essa estabilidade vem de líderes que aparecem, ouvem as preocupações e permanecem conectados às realidades do dia a dia do trabalho.

Muitas organizações estão a avançar rapidamente na automação, muitas vezes priorizando eficiência e velocidade acima de tudo. Ainda não está claro qual o modelo de transformação que se mostrará mais duradouro ao longo do tempo. A experiência da IKEA ilustra um caminho intencional: alinhar a adoção de IA com um contrato social claramente articulado, de modo que a mudança seja absorvida com menos choques internos.

Para as equipes de liderança que navegam nesta onda de mudança tecnológica, a lição não é copiar as escolhas da IKEA, mas serem igualmente explícitos sobre as suas próprias: declarar claramente os seus valores, fazer concessões de forma consciente e liderar com consistência enquanto o trabalho é redesenhado. A IKEA oferece um exemplo útil de como essa clareza pode se concretizar na prática.

As opiniões expressas nos artigos de opinião do Fortune.com são exclusivamente dos seus autores e não refletem necessariamente as opiniões e crenças do Fortune.

Junte-se a nós na Fortune Workplace Innovation Summit de 19 a 20 de maio de 2026, em Atlanta. A próxima era de inovação no local de trabalho já chegou — e o antigo manual está a ser reescrito. Neste evento exclusivo e de alta energia, os líderes mais inovadores do mundo irão reunir-se para explorar como IA, humanidade e estratégia convergem para redefinir, mais uma vez, o futuro do trabalho. Inscreva-se já.