A indústria hoteleira de rápido crescimento do Sudeste Asiático tem um problema de pessoal. Veja o que as principais marcas estão fazendo para conseguir a equipa de que precisam

Um hotel já está ativo muito antes de receber o seu primeiro hóspede. Os empregados de limpeza fazem rondas antes do amanhecer, as equipes de cozinha ensaiam pratos ainda por serem pedidos, os concierges preparam-se para o dia.

Este trabalho invisível está agora a expandir-se à medida que o setor de viagens do Sudeste Asiático cresce a um ritmo sem precedentes. O setor hoteleiro da região está projetado para crescer até aproximadamente 208 mil milhões de dólares até 2033, face a 136 mil milhões de dólares em 2024, de acordo com a Deep Market Insights, uma empresa de pesquisa de mercado.

A construção de hotéis em toda a Ásia-Pacífico está a atingir níveis recorde, segundo um relatório de tendências de pipeline da Lodging Econometrics. Até ao final de 2025, o pipeline da região (excluindo a China) tinha crescido para mais de 2.200 projetos e mais de 430.000 quartos, um aumento de cerca de 9% em projetos e 6% em quartos face ao ano anterior, com o Vietname, Tailândia e Indonésia entre os mercados mais ativos.

As pessoas, não o betão ou o capital, estão a tornar-se a maior limitação ao crescimento. Em toda a Ásia-Pacífico, os operadores hoteleiros relatam uma escassez persistente de talento, com uma rotatividade elevada e salários mais altos noutras indústrias a dificultar o recrutamento para funções de atendimento ao cliente. Só em Singapura, análises recentes sugerem que a falta de mão-de-obra ainda poderá reduzir cerca de 1,4 pontos percentuais do crescimento do setor hoteleiro, erodindo ganhos de uma expansão anual projetada de 6%, se as lacunas de pessoal persistirem.

Para as empresas de hospitalidade no Sudeste Asiático, a verdadeira corrida na próxima década não será sobre quão rápido constroem hotéis, mas se conseguem ou não recrutar e manter os seus funcionários.

Quando todas as indústrias querem os mesmos trabalhadores

As marcas de hospitalidade lideram o primeiro Fortune 100 Best Companies to Work For Southeast Asia, com Hilton, Capella Hotels and Resorts e Marriott International a entrarem entre as dez melhores.

Para a Hilton, com sede nos EUA, o desafio é a escala. A empresa abriu o seu 1.000º hotel na Ásia-Pacífico em 2024, apoiada por uma taxa de crescimento anual composta regional de 25% nos últimos cinco anos e um roteiro que inclui resorts de luxo na praia e edifícios de escritórios convertidos.

Se a Hilton quer atingir as suas ambições de crescimento, precisará preencher pelo menos 30.000 novas funções na região nos próximos cinco anos. Isso levou a que Mary Hogg, diretora sénior de RH regional para o Sudeste Asiático, repensasse a forma como a Hilton compete pelo talento.

“Continuamos a enfrentar uma escassez de talento”, diz ela. “Há crescimento orgânico em todo o lado, e todo o panorama de talento tornou-se cada vez mais competitivo. Tivemos que apostar muito mais no marketing de recrutamento para alcançar pessoas que talvez nunca tenham considerado a hospitalidade antes.”

A Hilton está agora a tentar argumentar que a hospitalidade não é apenas um emprego temporário para os jovens do Sudeste Asiático, mas pode ser uma carreira a longo prazo. “Queremos mostrar-lhes que é uma carreira multifacetada que pode crescer e mudar consigo. Pode começar na receção e acabar a criar experiências para os hóspedes ou a fazer marketing do outro lado do mundo.”

Mas Hogg sabe que a marca não consegue resolver o problema sozinha. “A parte mais importante é cuidar das nossas pessoas, garantir que a experiência diária dos nossos membros da equipa seja a melhor possível”, afirma.

Dados do Great Place To Work em toda a Ásia-Pacífico mostram que, na sua vertente mais elevada, os empregadores do setor hoteleiro estão a entrar numa era de alta confiança para os funcionários, com os principais grupos hoteleiros a figurarem entre os melhores locais de trabalho da região. No entanto, em todo o setor, os funcionários ainda avaliam as suas perspetivas de salário, desenvolvimento e justiça como inferiores às de setores como os serviços profissionais e a tecnologia, e essa lacuna de perceção torna-se crítica em mercados de trabalho apertados.

Em toda a Ásia-Pacífico, mais de dois terços dos empregadores relatam atualmente escassez de talento e estão a aumentar salários e flexibilidade para competir, tornando ainda mais difícil para as marcas de hospitalidade destacarem-se.

Como escalar uma ‘sensação de família’ em 1.000 hotéis

A margem de erro é mais estreita na vertente de luxo boutique do mercado. Uma única má abertura pode prejudicar uma marca como o Capella Hotel Group, que planeia duplicar a sua carteira até 2030, muito mais do que uma abertura atrasada.

Escalar uma cultura de escritório é mais uma questão de “tradução do que de repetição”, afirma Richmond Kwok, diretor sénior de recursos humanos, aprendizagem e desenvolvimento de talento na Capella.

“O desafio é garantir que os nossos valores sejam vividos de forma significativa dentro de cada contexto local, em vez de uma imposição uniforme”, acrescenta. “As reuniões diárias, por exemplo, acontecem em todas as propriedades porque criam consistência na nossa forma de trabalhar, mas adaptam-se às nuances locais.”

A história de talento da Marriott, por outro lado, é moldada por conversões e movimentações internas numa vasta pegada existente. Em Vietname e Malásia, a empresa está a expandir-se rapidamente ao rebrandear propriedades e acrescentar dezenas de hotéis a uma carteira já diversificada.

Para operadores com grandes pegadas, o desafio é convencer as pessoas a escolher a hospitalidade em detrimento de outros setores, muitas vezes menos exigentes.

“É definitivamente muito competitivo”, afirma Emma Jones, vice-presidente de operações de recursos humanos da Marriott para a Ásia-Pacífico (excluindo a China). Ainda assim, ela acredita que a cultura da Marriott é um ativo para as operações regionais. “Temos equipas dedicadas por país e líderes locais de RH e finanças a apoiar as propriedades desde o primeiro dia, e estar próximo da situação local faz uma grande diferença.”

Jones defende que a Marriott manteve a sua filosofia central constante, mesmo à medida que a empresa de hotéis se aproxima do seu 100º aniversário. “Não importa quantas propriedades tenhamos, os colaboradores continuam a falar de um sentimento de família quando trabalham nos nossos hotéis.”

Diplomas suíços nas Maldivas — e outras estratégias de retenção

Nas organizações certificadas pelo Great Place To Work na Ásia-Pacífico, incluindo Hilton, Capella e Marriott, uma cultura forte é um fator claro na retenção e crescimento dos funcionários. Os colaboradores que concordam fortemente que têm oportunidades de desenvolvimento têm quatro vezes mais hipóteses de dizer que pretendem ficar a longo prazo.

Tanto a Hilton como a Marriott investem fortemente na educação como estratégia a longo prazo. Através de parcerias com escolas de hotelaria e programas de estágio em grande escala, a empresa traz todos os anos dezenas de milhares de jovens profissionais para os seus hotéis no Sudeste Asiático.

Para a Capella, a educação também é uma questão de impacto local. A parceria do grupo com a EHL Hospitality Business School, lançada na Patina Maldives em 2022, oferece aos maldivianos certificados profissionais acreditados na Suíça enquanto aprendem e trabalham ao mesmo tempo. “É a prova de que uma educação de classe mundial na hospitalidade pode acontecer onde as pessoas vivem e trabalham”, afirma Kok.

Como qualquer negócio, Kok também pensa na automação, vendo a IA como uma ferramenta de apoio nos hotéis. “Vemos a automação como uma facilitadora da conexão humana”, diz ele. “Permite que os nossos colegas se concentrem em interações significativas com os hóspedes.”

A indústria pode começar a automatizar mais operações de bastidores, mas os hotéis ainda dependerão de funcionários de linha de frente que saibam ler uma sala, acalmar uma crise ou transformar uma estadia numa história — especialmente à medida que os viajantes mais jovens exigem férias mais personalizadas e centradas na experiência.

“Mesmo que acabem por ter hotéis totalmente geridos por robôs”, diz Hogg, “continuará a precisar de humanos para os imaginar, e de humanos para lá ficarem. A hospitalidade será sempre um negócio humano.”

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