Por que os 'sapatos de pai' da New Balance estão a superar a Nike com um aumento de vendas de 19%

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Por que as vendas da New Balance estão a subir

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As vendas da New Balance cresceram 19% no ano passado, atingindo 9,2 mil milhões de dólares, enquanto a gigante de ténis de legado continuou a superar o mercado global de calçado e a ganhar quota de mercado face a concorrentes em dificuldades, como a Nike.

A marca de calçado de Boston, com 120 anos, que é privada, partilhou exclusivamente os seus resultados de 2025 com a CNBC. Além do forte crescimento previsto para 2025, o retalhista afirmou que pode atingir a meta de 10 mil milhões de dólares em receita anual até ao final do ano.

“Somos competitivos. Sem dúvida. Mas queremos garantir que, à medida que chegamos lá e a ultrapassamos, a qualidade do nosso negócio é, em primeiro lugar,” disse o CEO Joe Preston à CNBC numa entrevista. “Não queremos calorias vazias aqui. Queremos garantir que estamos a cumprir a premissa que temos, que é tornar-nos numa marca premium. Nos últimos cinco anos, fizemos exatamente isso em todo o mundo.”

Jeremy Moeller | Getty Images News | Getty Images

Desde 2020, a New Balance cresceu as vendas em impressionantes 180%, colocando-se entre um grupo de concorrentes de destaque que ampliaram os seus negócios à medida que a Nike mudou o seu modelo de negócio e perdeu quota de mercado significativa.

Durante a pandemia de Covid-19, a Nike reforçou a sua estratégia de venda direta, cortando fornecedores grossistas de longa data, para que a gigante do ténis pudesse crescer através do seu próprio site e lojas. Embora a estratégia tenha aumentado temporariamente as vendas e prometido margens mais elevadas, abriu espaço nas prateleiras de retalhistas estratégicos que empresas como a New Balance, Brooks Running, On e Deckers apressaram-se a preencher.

Com tanto foco na construção de um modelo de venda direta, que pode ser mais complexo do que distribuir para grossistas, a Nike também ficou atrás em inovação e perdeu a sua vantagem no mercado de calçado de performance. Isso criou uma oportunidade adicional para concorrentes como a New Balance.

O antigo CEO da Nike, John Donahoe, culpou anteriormente o trabalho remoto durante a pandemia pela desaceleração da inovação na retalhista, mas Preston afirmou que a crise global criou uma oportunidade para a sua equipa se unir de formas que não tinham feito anteriormente para implementar novas estratégias.

“Encontrávamo-nos todas as terças de manhã às 7h30, ainda temos essa reunião semanalmente hoje, e isso permitiu-nos avançar numa ofensiva global… saímos do Covid mais fortes do que qualquer outra empresa do nosso setor,” disse Preston. “A disrupção do mercado que tem vindo a acontecer, os exemplos da Nike, claro, tudo isso é real e, ao mesmo tempo, não acho que seja a razão pela qual começámos a emergir.”

Preston afirmou que a empresa destacou-se dos concorrentes e conquistou quota de mercado ao focar em “estar na frente do consumidor” e em como, quando e onde as pessoas querem fazer compras.

O CEO disse que o crescimento da New Balance ocorreu em várias regiões e categorias, impulsionado por um plano agressivo de abertura de lojas que abriu 80 novas portas apenas em 2025.

Embora sejam um motor de receita fundamental, as aberturas de lojas são dispendiosas e demoram a dar retorno. Quando questionada, a New Balance recusou-se a divulgar detalhes sobre a sua rentabilidade, pelo que não está claro quanto esses investimentos estão a pesar no seu resultado final, nem se conseguirá manter o alto crescimento que tem desfrutado.

Para fortalecer o seu negócio após mais de 100 anos no mercado, a New Balance seguiu alguns exemplos do manual da Nike. A empresa afirmou que um dos principais impulsionadores do seu crescimento tem sido a sua capacidade de se posicionar como uma marca premium, o que foi fundamental para que a Nike se tornasse uma potência de cerca de 50 mil milhões de dólares.

Isso significou que a New Balance foi seletiva tanto na distribuição quanto na aplicação de descontos. A estratégia permitiu-lhe aumentar o seu preço médio de venda em cerca de 30% nos últimos cinco anos, numa altura em que muitos concorrentes tiveram de recorrer a promoções para impulsionar as vendas.

Houve também algum timing favorável. Após a pandemia de Covid-19, a New Balance apostou na sua herança como um “sapato de pai” dos anos 90, quando os estilos dessa década eram extremamente populares entre os jovens consumidores. Isso permitiu-lhe conquistar uma base de consumidores mais jovens que não cresceram com esses sapatos e consumidores que escolheram ténis como uma declaração de moda – não apenas para desporto ou exercício.

Ao mesmo tempo, fez parcerias com atletas-chave, incluindo o superstar dos Los Angeles Dodgers Shohei Ohtani, a estrela do ténis Coco Gauff e o quarterback dos Buffalo Bills Josh Allen, o que impulsionou o crescimento do seu negócio de calçado de performance.

Para o próximo ano, a New Balance planeia expandir as suas linhas de produtos existentes, desenvolver novos produtos e dar maior ênfase às vendas de performance.

Também pretende continuar a aumentar as suas vendas diretas ao consumidor através da abertura de lojas em áreas estratégicas. Embora a estratégia de venda direta não tenha tido tanto sucesso para a Nike, Preston afirmou que está a adotar uma abordagem diferente.

“Uma das coisas que não estamos a fazer é estabelecer uma meta de [DTC] internamente,” disse Preston. “Queremos garantir que o nosso objetivo é apresentar-nos da melhor forma e não que isso seja a maior parte do nosso negócio. Não quero interferir na forma como o consumidor quer fazer compras. Queremos garantir que estamos a permitir que o consumidor compre como quiser. Só queremos apresentar-nos de forma excelente.”