Как лидеры защищают культуру, пока ИИ переписывает способы выполнения работы

2026-02-15 10:16:31

В крупных предприятиях ИИ быстро переходит от экспериментов к повседневной работе. Этот сдвиг вынуждает руководителей сталкиваться с вопросами, которые нельзя делегировать технологиям: как измерять эффективность, как поддерживать сотрудников в процессе изменений и как проявляются ценности, когда машины начинают выполнять большую часть работы. Не все компании подходят к этим вопросам одинаково.

Рекомендуемое видео

Некоторые организации реагируют, стремясь повысить эффективность. Другие делают шаг назад, чтобы определить или подтвердить, каким они хотят быть в условиях более глубокой интеграции ИИ в организацию; и какие обязательства они все еще несут перед людьми, обеспечивающими работу бизнеса.

На практике это означает, что высшее руководство сталкивается с социальным контрактом между компанией и её сотрудниками. По мере того, как ИИ берет на себя больше задач, руководители должны решать, что остается человеческим, что автоматизируется, и насколько их культура способна воспринимать изменения. Это управленческие решения, связанные с доверием, ответственностью и тем, к чему их просят приверженность сотрудники.

В группе Ingka, крупнейшем розничном продавце IKEA в 32 странах, руководители рано осознали эту напряженность и решили внедрять ИИ так, чтобы не поставить под угрозу их культуру. Технологии развиваются, но не без стабильного руководства и ясной поддержки сотрудников. Подход IKEA выделяется как пример того, как крупное предприятие выбирает ценности, а не только продуктивность, определять, как ИИ входит в повседневную работу.

В IKEA приверженность сотрудникам проявляется в том, как высшее руководство говорит о своих людях и своих обязанностях перед ними. Ориентация на человека явно закреплена на уровне руководства. Как подчеркивает их директор по персоналу и культуре Ульрика Биесер, «Люди были в центре IKEA более 80 лет — и именно там они останутся». Это дисциплинированный подход, который помогает организации модернизироваться, не теряя тех, кто делает её работу возможной.

То, что делает IKEA, отражает осознанный набор управленческих решений о том, как обращаться с людьми по мере изменения характера работы с помощью ИИ. Эти решения основаны на ценностях и истории компании и определяют, насколько быстро и насколько далеко разрешено развивать технологии. Другие компании примут иные решения, например, усилят автоматизацию или ускорят сокращение штата.

Нет единственной модели для конкуренции на рынке, управляемом ИИ. Крепкая культура не означает автоматического сохранения каждого рабочего места; это означает ясность в том, как человеческий вклад и машинное выполнение соответствуют цели организации.

Ценности как фильтр для ИИ

По мере того как компании начинают трансформацию с помощью ИИ, руководители обнаруживают, что технологические решения теперь несут культурный и этический вес. Перед внедрением нового инструмента необходимо спрашивать не только, работает ли он, но и соответствует ли он типу организации, которую они хотят вести.

В IKEA эти вопросы руководствуются основными ценностями компании. Эти ценности, включая сплоченность, простоту и заботу о людях и планете, рассматриваются как практические критерии для каждого проекта с ИИ. Они проявляются в реальных вопросах, которые руководители используют для оценки новых технологий:

Упрощает или усложняет это работу?
Поддерживает ли это коллег и освобождает ли время для более значимой деятельности?
Соответствует ли это принципам справедливости, инклюзивности и устойчивости?

Эта дисциплина не ограничивается внутренней политикой. Под руководством директора по цифровым технологиям Парага Пареха компания в прошлом году подписала соглашение с Партнерством по ИИ (PAI), чтобы помочь расширить стандарты ответственного использования технологий и, по словам Биесер, «обеспечить этичную разработку и применение ИИ в соответствии с нашими ценностями инклюзивности и заботы о людях и планете».

Та же ценностно-ориентированная позиция руководит оценкой партнеров Ingka. Компания применяет Правило группы по цифровой этике, требующее, чтобы любой партнер или инструмент ИИ были «надежными, проверяемыми, интерпретируемыми, справедливыми, инклюзивными и устойчивыми».

Эти практики показывают, как компании могут применять управление ИИ не только для снижения рисков, но и для ясного определения своих ценностей.

Обучение руководителей перед масштабированием инструментов

По мере того как ИИ переходит из пилотных проектов в повседневную работу, все больше организаций понимают, что готовность руководства важна не меньше технической. Внедрение инструментов без подготовки руководителей к их объяснению, управлению и поддержке часто создает путаницу задолго до получения результатов.

Одним из важнейших решений Ingka стало подготовить руководителей до запуска технологий. В предыдущем финансовом году с 1 сентября 2023 по 31 августа 2024 года компания обучила примерно 30 000 сотрудников и около 500 руководителей по ответственному использованию ИИ, чтобы они могли обсуждать технологии со своими командами и поддерживать коллег в процессе эволюции работы.

Здесь некоторые компании терпят неудачу. Не потому, что сотрудники не могут адаптироваться к новым технологиям, а потому, что руководители говорят противоречиво. Сотрудники справляются с изменениями, когда ожидания ясны. Что тормозит их — это неопределенность ценностей: противоречивые сигналы о том, за что стоит организация, что меняется и что останется без изменений.

Это может быть не так ярко, как технологические новинки, но именно это — один из самых эффективных способов укрепления культуры при быстром изменении.

Обучение публично: культура, которая не претендует на все ответы

Поведение руководителей во время экспериментов важно не меньше самих инструментов. Притворяться, что у них есть все ответы, быстрее разрушает доверие, чем любой технический сбой.

Ingka тестирует ИИ в различных практических областях: улучшении прогнозов спроса, поддержке удаленных торговых команд и помощи коллегам в повседневных задачах — написании текстов, планировании. Инструменты варьируются: от чатбота BILLY, используемого тысячами сотрудников, до Hej Copilot и внутреннего ИИ-помощника MyAI Porta, который помогает с подготовкой текстов, идеями и снижением нагрузки на сотрудников. Ingka также экспериментирует с GPT-помощником для улучшения цифровых клиентских коммуникаций.

Что выделяет большинство успешных пилотов ИИ, так это открытость руководства в процессе, готовность признавать, что не все сработает идеально с первого раза. Команды лучше реагируют, когда руководители признают, что еще не все знают, и готовы учиться в реальном времени, а не демонстрируют преждевременную уверенность.

Такая прозрачность играет важную роль в удержании вовлеченности. Когда люди видят, что руководители работают через процесс обучения, а не только представляют идеально подготовленный запуск, им проще доверять как технологии, так и процессу изменений.

Когда стратегия ИИ включает экологический аспект

Устойчивое развитие также становится частью дискуссии о технологиях. Руководителей все чаще просят учитывать не только, что может оптимизировать ИИ, но и какие затраты он влечет — энергию, данные и экологический след.

Группа Ingka использовала ИИ для усиления своих усилий в области устойчивого развития, особенно в сфере продуктов питания на своих рынках. Используя измерения на базе ИИ и умные весы, Ingka Group смогла:

снизить пищевые отходы на впечатляющие 54%
сэкономить более 20 миллионов порций еды

Компания также оценивает энергоэффективное обучение моделей и ответственные практики работы с данными, чтобы внедрение ИИ не увеличивало экологический след. Это продолжение долгосрочного ценностного подхода IKEA: использование ИИ ответственно и во благо многих людей и планеты.

По мере масштабирования ИИ такие решения становятся частью того, как руководители определяют ответственное развитие.

Пять практик руководства с высокой отдачей при изменениях, управляемых ИИ

По мере того как ИИ меняет способы выполнения работы, определенные управленческие практики оказываются особенно эффективными для помощи организациям адаптироваться без потери доверия, эффективности или культуры.

**Развивайте грамотность в области ИИ у высшего руководства перед масштабированием по всему коллективу.**Руководители и менеджеры должны иметь общее практическое понимание того, как работает ИИ, что он изменит и что останется без изменений. Обучая руководителей заранее, они смогут объяснить происходящее с уверенностью, ответить на опасения без усиления тревоги и принимать решения, основанные на единых принципах. Предоставление ключевых тезисов, сценариев и FAQ помогает руководителям уверенно вести команды через неопределенность и поддерживать сотрудников в повышении квалификации.
**Пересмотрите работу, изучая «задачи внутри работы», а не должности.**Разделение ролей на микро-задачи позволяет понять, где автоматизация может устранить узкие места, где ИИ может дополнить человеческое суждение, и где человеческий вклад остается необходимым. Это делает изменения более конкретными и личными, а не абстрактными и угрожающими, помогая сотрудникам понять, как их ежедневная деятельность улучшится, а не исчезнет.
**Сделайте ответственное использование ИИ частью настоящего управления.**Каждый инструмент или поставщик ИИ должен соответствовать четким стандартам перед внедрением. Эти стандарты должны выходить за рамки соблюдения требований и включать надежность, интерпретируемость, справедливость, инклюзивность и устойчивость. Простые критерии и чек-листы помогают обеспечить последовательность решений и предотвращают превращение управления в формальность постфактум.
**Используйте повседневные беседы как основной инструмент управления изменениями.**Краткие регулярные встречи менеджеров с сотрудниками позволяют выявлять путаницу на ранних этапах, укреплять доверие и создавать безопасное пространство для обсуждения изменений ролей. Эти микрообратные связи зачастую более эффективны, чем сверху вниз, особенно в периоды быстрого развития.
**Относитесь к пилотным проектам как к совместным моментам обучения.**Организации, признающие, что пилоты не идеальны, и открыто делящиеся своими уроками, снижают страх и повышают участие. Когда руководители демонстрируют обучение публично, команды становятся более склонными к экспериментам, адаптации и улучшениям вместе с технологией.

Заключение для руководящих команд

Один из самых заметных трендов — насколько стабильно человеческая сторона организации остается, когда руководители остаются близки к своим людям. В Ingka эта стабильность достигается через присутствие руководителей, слушание их опасений и постоянное взаимодействие с повседневной реальностью работы.

Многие организации быстро идут по пути автоматизации, зачастую ставя во главу угла эффективность и скорость. Какие модели трансформации окажутся наиболее устойчивыми со временем, пока не ясно. Опыт IKEA показывает один осознанный путь: согласование внедрения ИИ с четко сформулированным социальным контрактом, чтобы изменения воспринимались легче и с меньшими внутренними потрясениями.

Для руководящих команд, идущих по этому пути технологических перемен, важен не копипастинг решений IKEA, а ясное формулирование собственных: четко обозначить свои ценности, сознательно взвешивать компромиссы и вести за собой последовательно, когда работа переосмысливается. IKEA — хороший пример того, как может выглядеть такая ясность на практике.

Мнения, выраженные в комментариях Fortune.com, принадлежат только их авторам и не обязательно отражают точку зрения Fortune.

Присоединяйтесь к нам на Саммите по инновациям в рабочем пространстве Fortune 19–20 мая 2026 года в Атланте. Эра инноваций в рабочем пространстве уже наступила — и старые правила переписываются. На этом эксклюзивном, насыщенном событиями мероприятии соберутся самые инновационные лидеры мира, чтобы обсудить, как ИИ, человечность и стратегия вновь объединяются, чтобы переопределить будущее работы. Регистрируйтесь сейчас.

Посмотреть Оригинал

На этой странице может содержаться сторонний контент, который предоставляется исключительно в информационных целях (не в качестве заявлений/гарантий) и не должен рассматриваться как поддержка взглядов компании Gate или как финансовый или профессиональный совет. Подробности смотрите в разделе «Отказ от ответственности» .