Курорты и франшизные соглашения способствуют развитию гостиничного конвейера в Африке – Тревор Уорд

Гостиничная и развлекательная индустрия Африки развивается быстрыми темпами, а развитие курортов и франчайзинговые соглашения стимулируют динамичный рынок отелей по всему континенту.

В Нигерии и за её пределами международные гостиничные сети расширяют свою деятельность, в то время как местные инвесторы сталкиваются с сложными проектными цепочками и операционными вызовами.

В эксклюзивном интервью для Nairametrics Тревор Уорд, руководитель W Hospitality Group, поделился своими взглядами на гостиничный потенциал к 2026 году, выделяя ключевые области роста, инвестиционные модели и растущую роль франчайзинговых соглашений в формировании будущего сектора.

Больше историй

Нестабильность электросетей усугубляется из-за растущих долгов ГенКос по газу

19 марта 2026 г.

12 стран требуют открытия Гормуза, осуждают нападение на нефтяные объекты

19 марта 2026 г.

В беседе он обсуждал развитие гостиничного сектора в Африке, вызовы и возможности для инвесторов и операторов, а также тренды, формирующие развитие и управление отелями на континенте сегодня.

Nairametrics: Ваша организация недавно выпустила отчет о гостиничном развитии в Африке. Какие тенденции вы заметили?

Тревор Уорд: Одна из заметных тенденций — рост числа открывающихся курортов по всему Африке, которые в прошлом году составляли около 50% новых открытий отелей на континенте. Еще более обнадеживающая новость — увеличение числа курортов в портфелях цепочек, которые выросли с 170 проектов в прошлом году до более чем 220 в этом.

Еще одна позитивная тенденция — рост франчайзинговых соглашений между сетями и владельцами. В этом году в проектной цепочке их 146, что на 35% больше, чем в прошлом, и они теперь составляют почти 22% всей цепочки (против 18,7%).

Для ясности: по управленческому соглашению, сеть берет на себя полную ответственность за эксплуатацию и маркетинг отеля, получая прибыль для владельца. В отличие от этого, по франчайзингу, сеть предоставляет бренд и поддерживает доходы, но ежедневные операции остаются на ответственности владельца. Хотя модель франчайзинга распространена в Европе и США, в Африке она все еще менее распространена.

С другой стороны, вызывает тревогу то, что в цепочках очень мало отелей эконом-класса и среднего сегмента (2-3 звезды). Основной упор делается на 5-звездочные и люксовые отели. С ростом внутреннего и регионального туризма появляется явная возможность для развития более доступных вариантов, однако цепочки испытывают трудности с поиском владельцев, готовых развивать этот сегмент.

Большая часть этого пространства остается занята местными отелями, которые часто страдают от недостатков в дизайне, плохого строительства и слабых операционных стандартов. Международные и региональные бренды могут повысить качество, но не все существующие объекты поддаются модернизации — возникает вопрос, как долго рынок будет терпеть этот разрыв.

Nairametrics: Исходя из вашего многолетнего опыта консультирования инвесторов в гостиничный бизнес по всему Африканскому континенту, что, по вашему мнению, является наиболее недопонимаемым аспектом развития отелей на континенте — и почему это недопонимание сохраняется?

Тревор Уорд: Это, безусловно, недостаток понимания того, насколько сложны проектирование, финансирование и строительство гостиниц, по крайней мере, по сравнению с другими типами зданий, в которых владельцы могли участвовать.

К тому же, распространено мнение, что при возникновении препятствий — а они всегда есть — лучший способ решить проблему — срезать углы, что только ведет к более серьезным проблемам в будущем.

Строительство и эксплуатация гостиниц — сложные процессы. Несмотря на мнение многих владельцев и архитекторов, это НЕ большие дома! Просто потому, что «мой архитектор отлично построил мне новый дом в деревне», не означает, что он способен спроектировать 250-номерный люксовый отель в Лагосе.

Я сейчас рассматриваю проект, где архитектор знает только то, что он видел как гость — общественные зоны и спальни, а планы включают много ресторанов, баров, ночной клуб, казино и так далее, — при этом практически нет вспомогательных помещений (мы называем их back of house или иногда heart of house, что подчеркивает их важность), необходимых для функционирования.

Нет понимания, как работает обслуживание номеров, насколько большие кухни нужны, как мусоровоз доберется до задней части отеля, не столкнувшись с лимузинами гостей.

Я работаю с одной международной сетью, которая настаивает, чтобы владельцы в любой точке мира привлекали 12 различных консультантов для соответствия стандартам бренда, а также рекомендует еще 14 специалистов, которые могут понадобиться в зависимости от конкретного проекта.

«Мне не нужны все эти консультанты, я сделаю это гораздо дешевле без них, я знаю все о гостиницах, потому что останавливался во многих по всему миру, я убедю XYZ гостиничную сеть сделать по-моему».

Это один из способов развития гостиничного бизнеса — и есть правильный путь.

Nairametrics: Многие гостиничные проекты в Африке сталкиваются с трудностями после открытия. По вашему опыту, в чем чаще всего ошибаются разработчики — в концепции, месте, структуре финансирования или выборе оператора?

Тревор Уорд: Я не совсем согласен с этим утверждением, что многие гостиничные проекты в Африке сталкиваются с трудностями после открытия — я считаю, что это меньшинство, это те отели, которые расположены в плохих местах, с нереалистичными ожиданиями по ценам за номера, с чрезмерной задолженностью и неподготовленным персоналом. Список можно продолжать.

Многолетняя практика показывает, что рынок Нигерии достаточно терпелив к ошибкам владельцев, допускает посредственность, возможно, потому что другого выбора нет. Но с ростом конкуренции по всему стране я вижу, что это меняется.

Nairametrics: Международные гостиничные бренды активно расширяются по всему Африканскому континенту. Насколько, по вашему мнению, стандарты брендов соответствуют реалиям местных рынков, и где возникают трения между глобальными брендами и африканскими владельцами?

Тревор Уорд: Да, международные сети заключают все больше новых сделок в Африке. Наши исследования показывают, что проектная цепочка выросла на 12% по сравнению с прошлым годом (на основе данных 53 международных и региональных гостиничных сетей, предоставленных в январе 2026).

Я практически не вижу несоответствий между стандартами брендов и реалиями местных рынков. Наоборот, мой опыт показывает, что сети понимают необходимость дополнительных помещений — столовых, раздевалок и прочего, холодных складов и кухонь для разных кухонь, и их стандарты требуют обеспечить такие пространства для эффективной работы отеля.

Я не утверждаю, что стандарты всегда идеально подходят — например, настойчивое требование о большом спа-центре в второстепенном городе только потому, что так прописано в бренд-руководстве, должно обсуждаться между владельцем и брендом. Возможно, этот бренд не подходит для данного места?

Договоры управления отелями — долгосрочные обязательства (часто на 20 лет и более), поэтому крайне важно, чтобы владелец, который зачастую впервые сталкивается с этим, полностью понимал (и соглашался, подписывая договор), что он получает, вплоть до мельчайших деталей. Обычно это требует привлечения эксперта, который лучше понимает последствия каждого пункта договора и может определить финансовые и другие риски при работе с международным или местным оператором.

Обратите внимание, что отношения между сетями и африканскими владельцами ничем не отличаются от других рынков — сети используют стандартные шаблоны договоров и поддерживают взаимовыгодные отношения, а также сталкиваются с трудностями в работе с владельцами как в Африке, так и по всему миру!

Люди ведут бизнес с людьми, и за время действия договора отношения могут меняться, становясь лучше или хуже.

Nairametrics: Предпочитаете ли вы международные гостиничные сети, заполняющие африканский ландшафт, или местные/коренные бренды, и насколько устойчивы бренды, принадлежащие местным владельцам?

Тревор Уорд: У меня нет предпочтений! Всё зависит от конкретного проекта, его особенностей, пожеланий владельца и преимуществ, которые дает тот или иной бренд. В некоторых случаях бренд вовсе не нужен.

По сути, бренд привлекает клиентов за счет узнаваемости и каналов распространения (онлайн, соцсети, программы лояльности и т.п.), а операцию ведут люди на месте, а не головной офис на другом континенте.

Отель, работающий на рынке с преобладанием международных туристов и конкурирующий с международными брендами, вполне может (но не всегда) выиграть от присутствия международного бренда. Но это не значит, что безбрендовый отель не может успешно работать на этом рынке.

Например, в Лагосе два крупнейших отеля — Eko Hotel и Lagos Continental — не имеют международных брендов (оба раньше были, но сейчас без бренда), и при этом очень успешны, как и множество других. Сегодня в Лагосе всего 17 отелей (из нескольких сотен), которые имеют международный или региональный (африканский) бренд.

В Западной Африке активны лишь несколько брендов — Azalaï, Bon, Mangalis и Onomo. Все они растут, за исключением Bon. Остальные начинали как владельцы-операторы, их рост был медленным, сейчас они переходят к стратегии asset-light (владелец инвестирует, сеть не), что является бизнес-моделью практически всех других брендов.

Владельцы предпочитают работать с международными брендами. Я пытался представить других (в том числе перечисленных выше), но они не вызывают такого же отклика, как американские и европейские бренды, и в части международного распространения (где это необходимо) местные бренды просто не могут конкурировать. Но я буду продолжать попытки!

Nairametrics: Если Африка хочет перейти от «высокого потенциала» к стабильной прибыльной индустрии гостеприимства, какие изменения должны произойти не только в инвестиционных структурах и политике, но и в развитии лидерства и профессионализме рабочей силы?

Тревор Уорд: Многое зависит от конкретных отелей и курортов в Африке (брендированных и без бренда), которые являются лучшими в своем классе, получают мировые награды за качество и работают стабильно и прибыльно. Не стоит рисовать картину недостижений — это не так. Конечно, есть проблемы в некоторых отелях, но где их нет?

Я останавливался в международных 4-звездочных отелях в крупных городах США, и опыт был ужасным — грубый персонал, плохое обслуживание. Люди рассказывают о великолепных стандартах сервиса в Азии, будто там все идеально — посмотрите отзывы на TripAdvisor о некоторых отелях в Бангкоке.

В некоторых странах Африки есть проблемы с лидерством и подготовкой кадров — где их нет? Мой опыт показывает, что отношение к персоналу нужно менять. Говорят, что рыба гниет с головы — некоторые владельцы считают своих сотрудников затратной статьей, недоплачивая им и считая их препятствием для прибыли. Другие понимают, что именно персонал — начало и конец гостеприимства, и он ключ к прибыльности.

Nairametrics: Часто исследования спроса фокусируются на потребностях, ценах и доходах. На ваш взгляд, достаточно ли внимания уделяется затратам на рабочую силу, производительности и доступности талантов при предварительном анализе в Африке?

Тревор Уорд: Это, безусловно, важный аспект, потому что для оценки финансовых показателей нужно учитывать операционные расходы, в первую очередь энергию и зарплаты. Но при оценке инвестиционной отдачи для владельца, зарплатные расходы — лишь одна из многих переменных.

На самом деле, я придаю больше значения стоимости разработки отеля в Нигерии, которая высока и зачастую недооценивается многими разработчиками, и это возвращает нас к началу обсуждения!

Три ресторана, четыре бассейна и огромный спа — это то, что хочет владелец, но действительно ли рынок этого хочет, принесет ли это доход (и окупит ли операционные расходы), и сколько это стоит построить? Всё это входит в исследования и анализ, которые мы проводим для наших клиентов.

Добавьте Nairametrics в Google News

Следите за свежими новостями и аналитикой рынка.