Я поділився тим самим гуру, що й Вільям Херт та Елізабет Гілберт. Ось 3 речі, які я дізнався — і тепер розповідаю CEO — про токсичне керівництво

Протягом півтора років на початку 90-х я жив у ашрамі з гуру, який вважався всезнаючим. Вона була дуже популярною. Усі, включаючи знаменитостей, хотіли її часу та поради. Я відвідувала медитаційний інтенсив разом із Мег Райан. Я сиділа на ганку поруч із Вільямом Хартом. Елізабет Гілберт писала про один із її ашрамів у Їж, молись, кохай. Інші знаменитості та люди, яких я не знала, але які здавалися важливими, приходили і йшли.

Рекомендоване відео

Коли гуру казала вам щось зробити, незалежно від того, що ви думали про це, ви це робили, бо ця команда була «святою». Вважалося, що сперечатися з гуру — це відповідь дурня, наче бити по золоту. Оскільки її вважали такою просунутою, ніхто не смів оскаржувати її авторитет. І вона часто виражала гнів, якщо це робили. Це змушувало багатьох її послідовників злякатися в її присутності.

Зараз я працюю з лідерами в організаціях. І іноді в організації є «гуру» — генеральний директор, який вважає, що він все знає, і переконує всіх у цьому. Співробітники ходять навколо керівника на цыпочках, кивають головами, сумніваються у своїй мудрості і зжимаються, коли наважуються висловитися і отримують погляд або ігнорування від начальника. Інші борються за владу, сигналізуючи, що мають особливі стосунки з керівником. Компанія отримує репутацію «токсичної».

Обдаровані засновники часто досягають успіху, тому що постійно отримують підтвердження своєї геніальності. Оскільки ці лідери справді знають більше про деякі речі (але в кінцевому підсумку думають, що знають більше про все), ніж більшість людей, їм важко визнати свою зарозумілість або її вплив. Це, у поєднанні з переконанням, що керівництво — це щось, що люди повинні інтуїтивно знати, призводить до того, що мало таких лідерів звертаються за моїм видом виконавчого коучингу, який частково досліджує динаміку влади, що створює токсичні культури. Але коли вони це роблять, я завжди переконуюсь, що вони знають три головні речі.

1 – Авторитет на роботі походить із ролі. Не від вас.

Авторитет, який мають генеральні директори, делегований їм радою директорів і зацікавленими сторонами для виконання виконавчих функцій. Так, ці лідери мають певні таланти, що принесли їм перше місце, але коли керівники вважають, що їхня особистість визначає успіх робочого місця, вони стають надто прив’язаними, надто реактивними, схильними до мікроменеджменту і погано співпрацюють. Помилки співробітників, зміни і виклики сприймаються як особисті образи для керівника. Це персоналізація робить їхнє лідерство «токсичним».

Приклад цього, який я часто бачу, — конфлікт між генеральним директором і фінансовим директором, коли директор формулює велику стратегічну концепцію. Хороший фінансовий директор, слідкуючи за ресурсами компанії, намагається її скоротити. «Гуру» — директор, який хоче звільнити фіндиректора за «негативність», «витік ресурсів», «малість мислення» тощо, тоді як насправді фіндиректор просто виконує свою роль, захищаючи компанію від фінансових ризиків. Оскільки гуру-директори так зосереджені на своїй відповідальності і заслугах, вони пропускають можливість співпрацювати з керівниками вищого рівня і співробітниками.

2 – Характер конфлікту у вашому колективі багато розповість про ваше лідерство.

Якщо керівники справді хочуть дізнатися про свою культуру, я запрошую їх пройтись по офісу, посидіти на нарадах і помітити, як люди сперечаються. Якщо майже немає суперечок — це не привід для похвали, а для серйозної тривоги. Це означає, що простір не безпечний для різних думок або відкритого виклику статус-кво. Можливо, керівник створив середовище, де люди бояться висловлюватися, або культура прийняла хибну ідею, що гармонія — ознака еволюційного, креативного робочого місця. Це неправда. Коли люди вільні сперечатися один з одним у служінні своїх ролей, з’являються нові, кращі стратегії.

З іншого боку, якщо в офісі часто чути підвищені голоси, образи і драматичні істерики, це теж очевидна проблема. Це означає, що найгучніша людина в кімнаті отримує нагороду. Це може бути через те, що сам керівник емоційно реагує, і люди просто повторюють поведінку, або через відсутність правил для розмов і наслідків за злість. Коли на нарадах часто виникає гарячий і токсичний конфлікт, більшість співробітників замикається, тоді як найгучніші беруть участь у спектаклі.

3 – Треба створити правила… і застосовувати їх до себе.

Гуру-генеральний директор може цілком залишити розвиток культури HR, вважаючи, що це не стратегічно важлива частина бізнесу. Але якщо вони справді зацікавлені у збереженні зростання, вони мають брати участь у створенні культурних норм для організації: які типи поведінки сприяють продуктивному робочому середовищу, а які — ні, наприклад образи, вихід із кімнати, або мовчання на нарадах і потім все говорити колезі в коридорі — це не буде толеруватися.

Але керівники також повинні дотримуватися правил і норм у своїх організаціях. Зазвичай гуру-генеральні директори цього не роблять. Вони вважають себе вище цього і думають, що правила не стосуються їх. Але співробітники спостерігають. Наприклад, коли керівник постійно змушує всіх затримуватися, але сам йде раніше, або очікує відкритості до ідей інших, але відмовляється їх приймати, відповідальність стає неможливою. Замість цього у робочому середовищі панує хаос… або страх… саме так я вперше побачила це понад 30 років тому, живучи в ашрамі, орієнтованому на духовне просвітлення, наповненому знаменитостями і керованому справжнім гуру-CEO.

Висловлені у статтях Fortune.com думки належать їх авторам і не обов’язково відображають погляди Fortune.

Приєднуйтесь до нас на Форчуні Workplace Innovation Summit 19–20 травня 2026 року в Атланті. Наступна ера інновацій у робочому середовищі вже тут — і старий сценарій переписується. На цьому ексклюзивному, енергійному заході найінноваційніші лідери світу зберуться, щоб дослідити, як штучний інтелект, людяність і стратегія знову змінюють майбутнє роботи. Реєструйтеся зараз.