領導者如何在人工智慧重塑工作方式的同時，保護企業文化

在大型企業中，人工智慧正迅速從實驗階段轉向日常工作。這一轉變迫使領導者面對一些無法委託給技術的議題：績效的衡量方式、如何支持員工適應變革，以及當機器開始承擔更多工作時，價值觀如何展現。並非每家公司都以相同的方式來處理這些問題。

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一些組織選擇追求效率來應對變革。另一些則退後一步，重新定義或確認在人工智慧更深度融入組織時，他們希望成為什麼樣的公司，以及他們仍然對那些讓企業運作的人員負有何種義務。

實務上，這意味著高層主管正努力處理公司與員工之間的社會契約。隨著人工智慧承擔越來越多的執行任務，領導者必須決定哪些仍屬於人類範疇、哪些會自動化，以及他們的文化能夠承受多少變革。這些都是關於信任、責任以及人們被要求承諾的組織類型的領導決策。

在瑞典IKEA最大零售商Ingka集團，領導者早早察覺到這種緊張局勢，並著手採用不會危及企業文化的人工智慧方式。技術會持續推進，但不會沒有穩健的領導與明確的員工支持。IKEA的做法成為一個範例，展示大型企業如何選擇讓價值觀而非僅僅是生產力來塑造人工智慧融入日常工作的方式。

在IKEA，對員工的承諾體現在高層領導如何談論他們的員工及其責任。IKEA的以人為本的理念在高層管理層中得到明確強化。正如他們的首席人事與文化官Ulrika Biesert所強調的：“員工一直是IKEA的核心，超過80年——而這正是他們將永遠留在的地方。”這是一種有紀律的做法，幫助組織在現代化的同時，仍能保留那些讓公司運作的人。

IKEA的做法反映出一套有意識的領導選擇，關於在人工智慧改變工作本質時，如何對待員工。這些選擇根植於公司的價值觀與歷史，並決定了技術的推進速度與範圍。其他公司則會做出不同的決策，例如更積極推動自動化或加快裁員速度。

在人工智慧驅動的市場中，沒有單一的競爭模式。強大的企業文化並不一定代表要保留每一個工作；它意味著要清楚人類貢獻與機器執行如何與組織的宗旨相符。

價值觀作為人工智慧的篩選器

隨著企業展開人工智慧轉型，領導者逐漸發現，技術決策如今攸關文化與倫理。在部署新工具之前，他們不僅要問它是否有效，更要問它是否符合他們希望領導的組織類型。

在IKEA，這些問題由公司的核心價值觀所引導。這些價值觀，包括團結、簡單與關懷人與地球，被視為每個人工智慧項目的實用決策標準。它們體現在領導者用來評估新技術的實際問題中：

• 這會使工作變得更簡單還是更複雜？

• 這是否支持同事並釋放出更多有意義的工作時間？

• 這是否符合公平、包容與永續的原則？

這種紀律不僅限於內部。由首席數位官Parag Parekh帶領，去年公司與人工智慧夥伴關係組織（Partnership on AI, PAI）簽約，旨在擴展負責任技術的標準，並用Biesert的話說，確保“人工智慧的開發與應用符合倫理，並與我們的包容性及關懷人與地球的價值觀一致。”

同樣以人為本、價值觀優先的態度也指導Ingka評估合作夥伴。公司制定了一項數位倫理小組規則，要求任何人工智慧合作夥伴或工具都必須“堅固、可審核、可解釋、公平、包容且永續”。

這些做法展現了企業如何運用人工智慧治理，不僅是為了管理風險，更是為了明確其價值立場。

在擴展工具前進行領導者培訓

隨著人工智慧從試點階段進入日常工作，越來越多組織發現，領導力的準備程度與技術的成熟度同樣重要。在領導者尚未掌握如何解釋、治理與支持新工具之前，推行往往會在產生價值之前造成混亂。

Ingka的一個重要決策是，在推廣技術之前就做好領導者的準備。在2023年9月1日至2024年8月31日的上一財年，該公司已為約3萬名同事與約500名高層主管提供負責任人工智慧的培訓，使他們能與團隊討論技術，並在人工智慧改變工作方式的過程中，關懷支持同事。

這也是許多公司所忽略的地方。並非員工無法適應新技術，而是因為領導者的言行不一。當期望明確時，員工能應對變革；阻礙他們的，是價值模糊：對公司立場、變革內容與不會被犧牲的價值的矛盾訊號。

或許不那麼炫目，但這是幫助高層在快速變革中穩定文化的最有效方法之一。

公開學習：不假裝已知所有答案的文化

領導者在實驗過程中的行為與工具本身一樣重要。假裝自己擁有所有答案，反而比任何技術失誤更快破壞信任。

Ingka在多個實務領域測試人工智慧：改善需求預測、支援遠端銷售團隊，以及協助同事日常寫作與規劃。工具包括數千名同事使用的BILLY聊天機器人、Hej Copilot，以及公司內部的AI助手（MyAI Porta），協助起草、產生點子與改善工作負荷。Ingka也在測試一個GPT助手，以使數位客戶對話更順暢。

許多最有效的人工智慧試點都展現出領導者在過程中的開放態度，願意承認並非所有事情都能完美運作第一天。團隊對領導者承認未知、並承諾即時學習的反應通常較佳，而非提前展現確定性。

這種透明度在保持員工參與度方面扮演著強大角色。當人們看到領導者在學習曲線中努力，而非呈現完美的推廣方案時，更容易信任技術與變革過程。

將環境影響納入人工智慧策略

永續性也逐漸成為技術討論的一部分。領導者越來越被要求考慮人工智慧不僅能優化什麼，還要衡量其在能源、資料與環境足跡上的成本。

Ingka集團實際運用人工智慧來強化其永續努力，特別是在零售市場的食品運營方面。透過AI驅動的測量與智慧秤，Ingka集團已經：

• 減少食物浪費高達54%

• 節省超過2000萬餐

此外，Ingka也評估能源效率模型訓練與負責任的資料實踐，確保人工智慧的實施不會增加環境負擔。這是IKEA長期價值觀導向策略的延續：以負責任且有益的方式運用人工智慧，惠及眾多民眾與地球。

隨著越來越多組織擴展人工智慧，這些選擇正逐漸成為領導者實踐負責任成長的標準。

五項高回報的人工智慧變革領導實踐

隨著人工智慧重塑工作方式，某些領導實踐在幫助組織適應而不破壞信任、績效或文化方面展現出特別的效果。

2. **在推廣到整個員工之前，建立高層的人工智慧素養。**主管與經理需要共同擁有一個實用的理解：人工智慧如何運作、會帶來哪些變化、哪些不會改變。當領導者先接受訓練，他們能更有信心地解釋現象、回應疑慮、並以一致的原則做出決策。提供談話要點、腳本與常見問題，能幫助領導者在不確定中引導團隊，並支持員工提升技能。

3. **以“工作中的任務”而非職稱來重新設計工作。**將角色拆解成微任務，讓組織能辨識出哪些地方可以自動化、哪些地方人工判斷可以增強，以及哪些地方人類貢獻仍然不可或缺。這樣的做法讓變革更具體、更貼近個人，也讓員工理解他們的日常工作會改善而非消失。

4. **將負責任的人工智慧作為真正的治理實踐。**每個人工智慧工具或供應商都應符合明確標準，才能進入組織。這些標準不僅要符合法規，還要包括可靠性、可解釋性、公平性、包容性與永續性。簡單的接受標準與檢查清單，有助於確保決策一致，避免治理變成事後補救。

5. **將日常對話作為主要的變革管理工具。**主管與員工之間的短暫、定期的交流，能早期發現困惑、建立信任，並提供一個安全的空間討論角色的演變。在快速變革期間，這些微型反饋循環往往比自上而下的溝通更有效。

6. **將試點視為共同學習的時刻。**承認試點不會完美，並公開分享所學，能降低恐懼、增加參與。當領導者在公開場合展現學習態度，團隊更願意嘗試、調整並與技術共同進步。

對領導團隊的結語

在採用人工智慧的公司中，一個最令人矚目的現象是：當領導者與員工保持緊密聯繫時，組織的人性面能保持多穩定。於Ingka，這種穩定來自領導者的出現、傾聽疑慮，以及與日常工作保持聯繫。

許多組織在自動化上行動迅速，常以效率與速度為優先。哪種轉型模式能長久持續，仍未有定論。IKEA的經驗展現了一條有意識的路徑：將人工智慧的採用與明確的社會契約相結合，使變革能更平穩地被內化，減少內部震盪。

對於正面對這波科技變革的領導團隊來說，經驗教訓不是模仿IKEA的選擇，而是要同樣明確自己的價值觀：清楚表述價值、有意識地做出取捨，並以一致性引領工作重塑。IKEA提供了一個實踐中展現這種清晰的範例。

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