领导者如何在人工智能重塑工作方式的同时保护文化

在大型企业中，人工智能正迅速从试验阶段转向日常工作。这一转变迫使领导者面对一些无法委托给技术的问题：绩效如何衡量、如何支持员工应对变革，以及当机器开始承担更多工作时，价值观如何体现。并非每家公司都以相同的方式应对这些问题。

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一些组织通过追求效率来应对。而另一些则在AI逐渐融入组织的过程中，退后一步，定义或重申他们希望成为的公司类型；以及他们仍然对那些支撑企业运转的人们承担的责任。

实际上，这意味着高层管理者正努力应对公司与员工之间的社会契约。随着AI承担更多执行任务，领导者必须决定哪些仍由人类完成，哪些自动化，以及他们的文化能承受多大的变革。这些都是关于信任、责任以及人们被要求承诺的组织类型的领导决策。

在32个国家最大的宜家零售商英格卡集团，领导者早早意识到这种紧张局势，并着手以不会危及企业文化的方式采用AI。技术会前进，但不会没有稳健的领导和对员工的明确支持。宜家的做法成为一个典范，展示了大型企业如何选择让价值观而非仅仅生产力，来塑造AI融入日常工作的方式。

在宜家，员工的承诺体现在高层领导如何谈论他们的员工及其责任。宜家的以人为本的理念在高管层得到明确强化。正如他们的首席人事与文化官乌尔丽卡·比塞尔特强调的：“人一直是宜家的核心，已经超过80年——而且也将一直如此。”这是一种有纪律的做法，帮助组织在现代化的同时，保持那些让企业运转的人。

宜家的做法反映了一套关于在AI改变工作本质时，如何对待人的领导选择。这些选择根植于公司的价值观和历史，决定了技术可以走多远、多快。其他公司则会做出不同的决定，比如更加强调自动化或加快裁员速度。

在AI驱动的市场中，没有单一的竞争模式。强大的企业文化并不意味着自动保留每一份工作；而是要明确人类贡献与机器执行如何与组织的目标保持一致。

价值观作为AI的过滤器

随着企业开启AI转型，领导者逐渐发现，技术决策如今具有文化和伦理的重要意义。在部署新工具之前，他们不仅要问它是否有效，还要问它是否符合他们希望领导的组织类型。

在宜家，这些问题由公司的核心价值观引导。这些价值观，包括团结、简约以及关爱人和地球，被视为每个AI项目的实际决策标准。它们体现在领导用以评估新技术的实际问题中：

• 这会简化还是复杂化工作？

• 这是否支持同事，释放出更多时间用于更有意义的工作？

• 这是否符合公平、包容和可持续性？

这种纪律不仅仅是内部的。在首席数字官帕拉格·帕雷克的带领下，公司去年与“AI合作伙伴关系”(Partnership on AI, PAI)签署合作协议，旨在推动责任技术的标准化，正如比塞尔特所说，确保AI的开发和应用符合伦理，符合包容性以及关爱人和地球的价值观。

同样以人为本、价值优先的态度也指导英格卡评估合作伙伴。公司制定了数字伦理集团规则，要求任何AI合作伙伴或工具都必须“稳健、可审计、可解释、公平、包容和可持续”。

这些做法展示了企业如何通过AI治理，不仅管理风险，还明确自身的价值立场。

在推广工具前培训领导者

随着AI从试点走向日常工作，越来越多的组织发现，领导力的准备程度与技术准备同样重要。在领导者还未掌握如何解释、治理和支持新技术之前，工具的推广往往会带来混乱，而非价值。

英格卡做出的一个重要决定是，在推广技术之前，先培训领导者。在上一财年（2023年9月1日至2024年8月31日），公司培训了约3万名同事和约500名高层领导，帮助他们理解负责任的AI，以便他们能与团队讨论技术，支持同事，随着AI改变工作方式。

这也是一些公司所忽视的地方。不是因为员工不能适应新技术，而是因为领导者在言行上不一致。员工在期望明确时能应对变革，但当组织的价值观模糊、变革内容不清或承诺不一致时，就会减缓他们的步伐。

虽然不那么引人注目，但这是帮助高管在快速变化中保持文化稳定的最有效方法之一。

公开学习：不假装知道所有答案的文化

领导者在试验过程中的表现，与工具本身一样重要。假装自己拥有所有答案，反而会比任何技术失败更快侵蚀信任。

英格卡在多个实际领域测试AI：改善需求预测、支持远程销售团队、帮助同事日常写作和规划。工具包括由数千名同事使用的BILLY聊天机器人、Hej Copilot，以及公司内部的AI助手（MyAI Porta），帮助起草、提供创意和减轻工作负担。英格卡还在试验使用GPT助手，优化数字客户对话。

许多最有效的AI试点中，领导者的开放态度尤为突出——他们愿意承认并非所有事情都能完美解决，愿意在过程中学习。团队对领导者承认未知、承诺实时学习的反应更积极，而非提前表现出确信。

这种透明度在保持员工参与方面起到了强大作用。当员工看到领导在学习曲线上努力，而非完美呈现时，更容易信任技术和变革过程。

将环境影响纳入AI战略

可持续性也逐渐成为技术讨论的一部分。领导者越来越被要求考虑AI不仅能优化什么，还要考虑其在能源、数据和环境足迹上的成本。

英格卡集团实际上利用AI加强了其可持续发展努力，特别是在零售市场的食品运营中。通过AI驱动的测量和智能秤，英格卡实现了：

• 食品浪费减少54%

• 节省超过2000万餐

英格卡还评估能效模型训练和负责任的数据实践，确保AI的实施不会增加环境负担。这延续了宜家长期以来的价值观导向：以负责任和有益的方式使用AI，为广大人民和地球谋福祉。

随着更多组织规模化应用AI，这些选择正成为领导者定义负责任增长的实践标准。

AI驱动变革的五大高回报领导实践

随着AI重塑工作方式，某些领导实践在帮助组织适应而不破坏信任、绩效或文化方面尤为有效。

2. **在全员推广AI之前，建立高层的AI素养。**管理者和高管需要对AI的工作原理、变革内容以及限制有共同、实用的理解。当领导者先接受培训，他们就能以可信的方式解释发生了什么，解决担忧而不引发焦虑，并以一致的原则做出决策。提供话题、脚本和常见问答，帮助领导自信引导团队应对不确定性，同时支持员工提升技能。

3. **通过研究“岗位中的任务”而非岗位名称，重新设计工作。**将角色拆分为微任务，让组织看到自动化可以消除的摩擦点、AI可以增强人类判断的环节，以及人类贡献仍然不可或缺的部分。这使变革变得具体而个人化，而非抽象威胁，帮助员工理解他们的日常工作将变得更好，而非消失。

4. **将负责任的AI作为真正的治理实践。**每个AI工具或供应商在进入组织前都应符合明确标准。这些标准应超越合规，涵盖可靠性、可解释性、公平、包容和可持续性。简单的接受标准和检查清单，有助于确保决策一致，防止治理变成事后补救。

5. **用日常对话作为主要的变革管理工具。**管理者与员工的短期、定期交流，能早期发现困惑、建立信任，并提供讨论角色演变的安全空间。这些微反馈环比起上级单向沟通，在快速变革时期更为有效。

6. **将试点视为共同学习的时刻。**承认试点不会完美，公开分享所学，能减少恐惧，增加参与。当领导在公开场合展示学习态度，团队更愿意尝试、适应并与技术共同改进。

对领导团队的结语

在采用AI的企业中，一个最为显著的模式是：当领导者紧贴员工，组织的人性面就能保持相对稳定。在英格卡，这种稳定来自领导者的出现、倾听和与日常工作的紧密联系。

许多组织在自动化方面行动迅速，优先考虑效率和速度，但哪种转型模式能经得起时间考验，尚未定论。宜家的经验展示了一条有意的路径：将AI采纳与明确的社会契约相结合，使变革得以平稳吸收，减少内部冲击。

对引领这波技术变革的领导团队而言，经验教训不是复制宜家的选择，而是要同样明确表达自己的价值观：清楚陈述价值观，有意识地做出权衡，并以一致性引领变革。宜家的实践为这种清晰提供了有益的示范。

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