تغير موازين السلطة في بينانس: تجربة المديرين التنفيذيين المزدوجة مع هي يي ودينغ وي تشنغ

في ديسمبر 2025، اتخذت بينانس قراراً.

أعلنت أكبر بورصة عملات رقمية في العالم أن الشريكة المؤسسة هي يي (Yi He) ستتولى منصب الرئيس التنفيذي المُشارك مع الرئيس التنفيذي الحالي ريتشارد تينغ (Richard Teng).

هذا ليس مجرد تعديل وظيفي بسيط. لدى بينانس قاعدة مستخدمين تقترب من 300 مليون، لكنها في الوقت نفسه تتحمل غرامة تاريخية بقيمة 4.3 مليار دولار، وتخضع لمراقبة مستقلة لمدة خمس سنوات من شبكة مكافحة الجرائم المالية بوزارة الخزانة الأمريكية (FinCEN) ووزارة العدل الأمريكية (DOJ).

خلال أسبوع البلوكشين في دبي (BBW 2025)، تحدثت هي يي لأول مرة علناً بصفتها الرئيس التنفيذي المشارك. الرسالة التي نقلتها كانت واضحة: بينانس ستودع “النمو العشوائي”، وستتجه نحو “النضج المؤسسي”.

السؤال الجوهري: كيف يمكن تحويل بورصة نشأت في عالم العملات الرقمية إلى شركة “مستدامة” في ظل القيود التنظيمية؟

نظام الرئيسين التنفيذيين المشتركين هو جواب بينانس.

رئيسان تنفيذيان: أحدهما للخارج والآخر للداخل

وجود رئيسين تنفيذيين ليس بالأمر الجديد في عالم الأعمال، لكن تصميم بينانس مختلف قليلاً — ليس تقاسماً للسلطة، بل توزيع دقيق للمهام.

تسمي هي يي هذا “1+1>2”. ومسؤوليات الرئيسين التنفيذيين واضحة:

ريتشارد تينغ: التعامل مع الجهات التنظيمية

ريتشارد تينغ يتولى المهام الخارجية. لديه عقود من الخبرة في الأسواق المالية التقليدية، ويُنظر إليه كأفضل جسر بين بينانس والهيئات التنظيمية العالمية.

مهمته واضحة: الحصول على تراخيص عالمية، رفع معايير الامتثال، وضمان عمل بينانس بسلاسة في جميع الولايات القضائية. بالنسبة لشركة تخضع لرقابة الجهات الأمريكية، هذا الدور بالغ الأهمية.

هي يي: إدارة العمليات الداخلية

هي يي مسؤولة عن العمليات الداخلية. بصفتها شريكة مؤسسة، كانت منذ البداية من تشكل ثقافة بينانس.

في مؤتمر دبي، ذكرت هي يي ثلاث نقاط:

• أولاً، المستخدم أولاً. هذه هي جذر بينانس ومحرك الابتكار في المنتجات.
• ثانياً، بناء الأنظمة. لم يعد يمكن الاعتماد على شخص واحد، بل يجب أن تعتمد الشركة على الأنظمة المؤسسية.
• ثالثاً، الرهان على الذكاء الاصطناعي. الابتكار التكنولوجي هو المحرك الأساسي لتقدم الصناعة.

أما من ناحية الأعمال، فهي يي تدير تجربة المستخدم، ثقافة الشركة، الموارد البشرية، دعم العملاء، الأعمال المؤسسية، التسويق، P2P وإدارة الأصول.

منطق هذا التقسيم واضح: ريتشارد تينغ يضع الإطار، وهي يي تبتكر داخله. أحدهما يبني الثقة خارجياً، والآخر يحافظ على الحيوية داخلياً.

التوظيف بكثافة

كررت هي يي في دبي كلمة “منظمة مستدامة”.

ماذا يعني ذلك؟ يجب ألا تعتمد بينانس على قائد واحد، بل على النظام. كيف يتحقق هذا؟ برفع “كثافة المواهب”.

وضعت هي يي “التوظيف” كأولوية أولى. تظهر البيانات أن بينانس وظفت أكثر من 1000 موظف جديد في 2024، ولا يزال هناك أكثر من 500 وظيفة شاغرة في مجالات رئيسية مثل التقنية، الامتثال، ودعم العملاء.

هذا ليس مجرد توسع، بل إعادة بناء للقدرات.

نجاح بينانس في بداياتها كان إلى حد كبير نتيجة جاذبية واتخاذ قرارات المؤسسين. لكن مع اقتراب الشركة من 300 مليون مستخدم وانتشارها عالمياً في عشرات الدول، لم يعد الاعتماد على الأفراد كافياً.

الأهم من ذلك، غالباً ما يكون الفشل التنظيمي سببه “الأشخاص” — نقص المتخصصين في الامتثال، والاعتماد المفرط على قرارات المؤسسين.

لذا، جوهر “كثافة المواهب” الذي تتحدث عنه هي يي، هو استبدال الاعتماد على الأفراد بالاعتماد على القدرات المؤسسية. وهذا هو الخيار الحتمي في عصر ما بعد المؤسسين.

دور الذكاء الاصطناعي المزدوج

الابتكار التقني هو محور آخر لدى هي يي. تعتقد أن الذكاء الاصطناعي هو الدافع الأساسي لتقدم الصناعة.

استراتيجية الذكاء الاصطناعي لدى بينانس تسير في مسارين:

من جهة، يُستخدم الذكاء الاصطناعي للامتثال ومراقبة المخاطر. مراقبة التداول، فحص العقوبات، وأتمتة KYC جميعها تحتاج إلى الذكاء الاصطناعي. وهذا أمر ضروري للوفاء بمتطلبات FinCEN التنظيمية.

من جهة أخرى، يُستخدم الذكاء الاصطناعي لتحسين المنتج وتجربة المستخدم. من دعم العملاء إلى تحسين التداول، ومن التنبيهات المبكرة للمخاطر إلى الخدمات الشخصية، الذكاء الاصطناعي يتغلغل في كل جانب.

المنطق واضح: أولاً استخدام الذكاء الاصطناعي للامتثال، ثم استخدامه لدفع الابتكار.

معايير الإدراج: بدون رسوم، وتوفير رموز رخيصة للمستخدمين

خلال جلسة الأسئلة والأجوبة في دبي، تحدثت هي يي عن تحول كبير في استراتيجية الإدراج لدى بينانس.

لا تسامح مع “القفازات البيضاء”

لطالما انتشرت شائعات حول وجود “قنوات خلفية” فاسدة لإدراج العملات في بينانس. ردت هي يي مباشرة: “لم يكن هناك أبداً قنوات خلفية في بينانس”، وكل من يدعي ذلك من الأقارب أو الأصدقاء هم محتالون.

كما كشفت عن قواعد الإدراج: بينانس لا تتقاضى رسوم إدراج. إذا أراد مشروع إدراج عملته، يجب عليه توزيع رموز مجانية أو رخيصة للمستخدمين.

وقالت هي يي إن المعايير العالية والحواجز المرتفعة هي السبب وراء محاولة البعض الاستفادة. لكن مع ازدياد عدد التراخيص العالمية، لم يعد سوق العملات الرقمية “خارج القانون، وأي سلوك يضر بنزاهة السوق وشفافيته سيعاقب بشدة”.

جعل البورصة والمستخدمين على نفس الجانب

إلغاء رسوم الإدراج وإجبار المشاريع على توزيع رموز للمستخدمين هو تصميم ذكي.

فهو يربط مصالح البورصة مع المستخدمين الأفراد، ويمنع المشاريع التي تسعى فقط للمضاربة دون قيمة حقيقية من الدخول.

يجب على المشروع توزيع القيمة للمستخدمين، فيصبح الإدراج أداة للحصول على المستخدمين وليس مصدر دخل للبورصة.

هذا التحول مهم. من “قيادة حجم التداول” إلى “قيادة قيمة المستخدم”، بينانس تضع معايير جديدة للصناعة بأكملها.

وشددت هي يي أيضاً على أنها ليست من طبقة غنية، لذا هي تفهم المستخدمين العاديين بشكل أفضل. “يجب أن يبدأ الابتكار في بينانس من منظور المستخدم.”

مع قاعدة مستخدمين تقترب من 300 مليون وحجم تداول يومي بمئات المليارات من الدولارات، الاستمرار في “أولوية المستخدم” هو في حد ذاته دليل على قوة الحوكمة.

الرهان على الشرق الأوسط وآسيا

حددت هي يي بوضوح أولويات التوسع الجغرافي لبينانس: الشرق الأوسط وآسيا.

سوقان رئيسيان

تسعى بينانس لتعزيز وجودها في الشرق الأوسط وآسيا، وجعل هذين السوقين محركي النمو الأساسيين.

إقامة BBW 2025 في دبي هو إشارة بحد ذاته. دبي لديها هيئة تنظيم الأصول الافتراضية (VARA) وإطار تنظيمي قوي، وأصبحت محوراً رئيسياً لصناعة العملات الرقمية عالمياً.

أما في آسيا، فتعتبر كوريا الجنوبية “واحدة من أهم الدول” بالنسبة لبينانس. وتعهدت بينانس بمواصلة الاستثمار وتحسين تجربة المستخدمين في كوريا، واعتبارها “سوقاً أساسياً لا يمكن التخلي عنه أبداً”.

لماذا اختيار هذه المناطق؟ لأنها ذات تنظيم واضح ونمو سريع. في هذه الأسواق يمكن لبينانس عرض إنجازاتها التنظيمية، دون أن تتأثر بمشكلات أمريكا التاريخية، مع تسريع نمو المستخدمين.

هدف مليار مستخدم

هدف بينانس هو الوصول إلى مليار مستخدم. من قرابة 300 مليون إلى مليار، هذا ليس نمواً رقمياً فقط، بل اختبار شامل لقدرات البنية التحتية والامتثال والكفاءة التشغيلية.

البيئة التنظيمية الملائمة في الشرق الأوسط وآسيا تجعل هذا الهدف ممكناً. النجاح في هذه الأسواق يجلب المستخدمين ويضيف إنجازات تنظيمية تعزز صورة بينانس العالمية.

التحول ليس سهلاً

رغم وضوح الاستراتيجية، إلا أن التحول المؤسسي ليس سهلاً أبداً. نظام الرئيسين التنفيذيين المشتركين يواجه ثلاث تحديات:

كيف يتعاون الرئيسان التنفيذيان؟

رئيسان، من له الكلمة الأخيرة؟ خاصة في القرارات عالية المخاطر المتعلقة بالامتثال والتنفيذ التشغيلي.

مفتاح “1+1>2” الذي ذكرته هي يي يكمن في وضوح تقسيم الأدوار — الخارج مقابل الداخل، الامتثال مقابل الابتكار. الأهم من ذلك، يجب أن يكون الرئيسان متوافقين سياسياً وثقافياً. لا بد من وجود احتكاك بين النمو والامتثال، والمطلوب أن يكون احتكاكاً بنّاءً.

كيف نوازن بين الابتكار والامتثال؟

بينانس الآن تحت رقابة FinCEN/DOJ، وكل منتج جديد أو دخول سوق جديد يجب أن يجتاز تدقيق الامتثال. هذا سيبطئ وتيرة ابتكار هي يي بلا شك.

الحل هو ترتيب الأولويات: الذكاء الاصطناعي يُستخدم أولاً للامتثال وإدارة المخاطر، ثم يُستخدم للابتكار في المنتجات.

نظام الرئيسين التنفيذيين المشتركين وضع خصيصاً لإدارة هذا التوتر بين السرعة والامتثال. التصميم المؤسسي يضمن ألا يتجاوز الابتكار الامتثال.

هل يمكن التنفيذ بشكل فعال؟

بينانس تخوض تحوّلاً صعباً: من ثقافة ناشئة لا مركزية وسريعة النمو إلى مؤسسة مالية رسمية خاضعة للتنظيم.

تركيز هي يي على “كثافة المواهب” هو الأساس لهذا التحول. توظيف خبراء عالميين يجعل القرارات أكثر احترافية ويقلل من المخاطر الفردية. إذا نجح بناء النظام “المستدام”، سيتم تقليل مخاطر الامتثال والتشغيل بشكل كبير.

الخلاصة

تولي هي يي منصب الرئيس التنفيذي المشارك والاستراتيجيات التي تحدثت عنها في دبي ليست رداً سلبياً على التنظيم، بل تطوراً استباقياً.

هيكل الرئيسين التنفيذيين المشتركين هو خطوة حاسمة في تحول بينانس من نمو عشوائي إلى حجم مستدام. ريتشارد تينغ يدير الامتثال خارجياً، وهي يي تطور النظام داخلياً، ترفع جودة المواهب، وتبتكر بالذكاء الاصطناعي.

من “كثافة المواهب” إلى استراتيجية الذكاء الاصطناعي، ومن معايير الإدراج التي تضع المستخدم أولاً إلى الرهان على الشرق الأوسط وآسيا، بينانس تبني أساساً طويل الأمد.

نجاح بينانس في السنوات الخمس إلى العشر القادمة يعتمد على قدرتها على تحقيق التوازن بين مجالي الرئيسين التنفيذيين. على المدى القصير، يجب الامتثال للتنظيم، وعلى المدى الطويل يجب أن تصبح بينانس بنية تحتية عالمية تربط بين الابتكار في العملات الرقمية والمالية التقليدية.

نظام الرئيسين التنفيذيين المشتركين هو الأداة التنظيمية لتحقيق هذا الهدف. وستكون نتائجه نموذجاً لحوكمة البورصات الكبرى في عصر ما بعد المؤسسين.

بينانس لا تكتب قصة تحول شركة فقط، بل نقطة تحول لصناعة العملات الرقمية بأكملها من “الخروج عن القانون” إلى “النضج المؤسسي”.

عندما قالت هي يي في دبي “بينانس ستصبح شركة لمئة عام”، كانت ترسم صورة لعالم رقمي أكثر مسؤولية واستدامة وقوة.

نجاح هذه التجربة سيعيد تعريف مفهوم “النمو المسؤول واسع النطاق”.