La crisis de gobernanza de ENS: descentralización = baja calidad y baja eficiencia

18 de noviembre de 2025, el fundador de ENS, Nick Johnson, escribió en un foro lo siguiente:

“Las luchas políticas dentro del grupo de trabajo ya han costado caro a ENS DAO, expulsando a muchos contribuyentes enfocados — y aún más se irán al final de este mandato. En su estado actual, estamos yendo hacia una situación en la que: todos los que son serios, enfocados y capaces, o son expulsados, o se les impide participar, lo que lleva a que el liderazgo del DAO quede en manos de quienes carecen de experiencia, son demasiado obstinados para irse, o tienen incentivos externos que no están alineados con el protocolo.”

Luego añadió:

“Si te preocupa que esté hablando de ti, no, por supuesto que no — eres uno de los buenos.”

Esta frase parece un consuelo, pero en realidad es una sátira mordaz. En una organización que se autodenomina “descentralizada”, incluso las críticas del fundador deben estar protegidas por una capa de protección. La propia frase es un síntoma.

1. La rebelión del secretario

La historia comienza hace una semana.

El 14 de noviembre de 2025, el secretario de ENS DAO, Limes, presentó una propuesta de chequeo de temperatura, cuyo núcleo era simple: al finalizar el sexto mandato (31 de diciembre de 2025), terminar la operación de los tres grupos de trabajo de gobernanza principal, ecosistema y bienes públicos.

En la estructura de ENS, el secretario no es un rol de tareas menores. Si los responsables son los jefes de cada departamento, el secretario es el núcleo administrativo de todo el DAO.

Limes es un participante de largo plazo en ENS DAO, ha sido responsable durante cuatro años y secretario durante dos. Es el operador central de este sistema. Cuando una persona así propone desmantelar la estructura en la que trabaja, eso dice mucho.

Sus razones son directas:

Primero, no hay incentivos para decir la verdad aquí.

“Cuando los fondos futuros dependen de las relaciones interpersonales, tu incentivo se vuelve no dañar los sentimientos de los demás. ‘Apoyo tu propuesta, tú apoyas la mía’ se vuelve la norma. Este modelo prioriza la seguridad psicológica sobre la búsqueda de la verdad, y sin buscar la verdad, solo se obtienen resultados malos.”

Segundo, no se puede eliminar a los incompetentes.

“Los grupos de trabajo no pueden filtrar quién puede participar. Las organizaciones tradicionales eligen a los miembros del equipo y, si es necesario, los despiden, pero los grupos de trabajo por defecto son abiertos, acumulando contribuyentes según disponibilidad, no por capacidad. La realidad es que los contribuyentes mediocres hacen que los excelentes se vayan.”

Su conclusión es: estos problemas no se pueden resolver mejorando los procesos, son inherentes a la estructura de los grupos de trabajo. La única salida es cerrar los grupos de trabajo.

2. Lista de fuga de talento

Tras la publicación de Limes, un contribuyente llamado ENSPunks.eth — un abogado con más de diez años de experiencia en derecho corporativo — escribió algo aún más punzante:

“La cultura es tóxica, llena de controles, conflictos de interés y comportamientos de autopromoción. Cuando digo esto, me ignoran. Pero los talentos que ya se han ido ilustran mejor el problema: programadores, doctores en matemáticas, varios abogados (incluyéndome a mí), e incluso un astrofísico. Rara vez se reconoce cuán difícil es atraer a este nivel de talento, y mucho menos entender por qué fueron expulsados.”

Puso dos ejemplos concretos:

Uno, sobre el estatuto. El DAO paga a un abogado externo para redactar contenido que en esencia es trabajo legal, rechazando a un abogado corporativo senior que ofrecía una tarifa más baja. El resultado: después de tres años, todavía no hay estatuto, se ha malgastado dinero y se ha perdido talento.

Otro, sobre la política de conflictos de interés. “Las partes con conflicto de interés controlan el proceso de adopción de políticas, por lo que nada sucede. Es un ciclo de retroalimentación negativa típico: casi no hay espacio para que nuevos contribuyentes entren.”

Luego dijo una frase con significado profundo: “Una mayor centralización no es la solución a un fondo descentralizado. Cambiar una cultura tóxica es difícil; empieza con preguntar — y desafortunadamente, preguntar es exactamente lo que se les dice a los contribuyentes que no hagan, incluso en reuniones de grupos de trabajo donde se discuten responsabilidades personales y temas importantes.”

Preguntar está prohibido. Estas seis palabras explican más que cualquier discurso extenso.

3. La mediocridad institucionalizada

Un mes después, otro participante profundo, clowes.eth, publicó un análisis más sistemático titulado “De la estancación a la estructura: reparando la gobernanza de ENS”. Su observación es más fría, pero el diagnóstico igualmente severo:

“Durante la mayor parte de 2025, participé en todas las llamadas de los tres grupos de trabajo cada semana. Finalmente dejé de participar porque sentí que no era el mejor uso de mi tiempo.”

Su evaluación de los tres grupos de trabajo es: los bienes públicos realmente cumplen su función — financian algunos bienes públicos excelentes; la gobernanza principal hace bien las tareas administrativas, pero pocas iniciativas nuevas de gobernanza se implementan completamente; el ecosistema ofrece una plataforma de exhibición, pero no muestra un crecimiento evidente.

Pero lo que realmente le preocupa es otra cosa:

“Mi mayor preocupación con los tres grupos de trabajo es que, en este año, casi no ha habido nuevos participantes. Menos aún, nuevos que participen realmente en las discusiones. Lamentablemente, estas métricas nunca se han cuantificado, porque nunca se han medido.”

Una organización abierta, que en un año casi no ha visto nuevos participantes involucrados. Este dato en sí mismo es un juicio.

La explicación de clowes.eth es:

“La gobernanza descentralizada simplemente no puede empoderar ni incentivar a quienes tienen las habilidades para liderar el desarrollo de grandes protocolos. Las personas capaces tienen muchas opciones, y se espera que operen en un proceso político sin garantías laborales, sin continuidad a largo plazo, sin verdadera propiedad.”

En otras palabras, el sistema elige a las personas equivocadas. Elige a quienes están dispuestos a jugar juegos políticos, no a quienes realmente pueden impulsar el desarrollo del protocolo. Elige continuidad, pero no necesariamente capacidad.

Luego escribió la frase más precisa de todo el artículo:

“Los participantes evitan compartir sus opiniones porque eso conlleva consecuencias políticas. Al final, los problemas quedan sin resolver, no se hace nada, y la mediocridad se vuelve la norma.”

4. La distorsión de incentivos

¿Pero por qué pasa esto?

Volvamos al diagnóstico inicial de Limes: cuando los fondos futuros dependen de las relaciones, tu incentivo es no dañar los sentimientos.

Este es un problema clásico de economía institucional, llamado en la academia “log-rolling” (intercambio de apoyos). En un entorno que requiere cooperación repetida, si hoy criticas mi propuesta, mañana quizás no apoyes la tuya. Con el tiempo, todos aprenden a callar, a decir “te apoyo, tú me apoyas”, y a esconder la verdad en sus corazones.

Esta estructura de incentivos produce tres consecuencias:

Primero, selección adversa.

Las personas capaces tienen opciones, pueden irse; las que no tienen otra opción, se quedan soportando. Esto lleva a que quienes tienen la verdad y la capacidad de decirla, sean los que más se vayan. La lista de talentos que dejó ENSPunks.eth es evidencia.

Segundo, la ley de Gresham: “el dinero malo desplaza al bueno”.

Limes lo dice claramente: “Los contribuyentes mediocres hacen que los excelentes se vayan.” Cuando una organización no puede eliminar a los incompetentes, los mejores optan por votar con los pies.

Tercero, la calidad de las decisiones disminuye.

Eugene Leventhal, de Metagov, en una discusión, mencionó un consenso impactante en la industria: “Puedes subir los costos de servicios o productos de un DAO a 2-3 veces los de una organización tradicional, y eso es aceptado.”

Esto se llama la “prima DAO” — el costo de la descentralización. Pero la pregunta es: ¿es este costo estructural o puede cambiarse?

5. La maldición de la apertura

Aquí hay una paradoja real que hay que afrontar.

Un participante llamado jkm.eth dijo que, cuando conoció ENS DAO por primera vez, “quedó impresionado por su carácter más abierto que casi cualquier otro DAO”. Es precisamente esa apertura la que le permitió ingresar en este ecosistema.

Pero el problema que señala Limes también radica en esto: los grupos de trabajo “no pueden filtrar quién puede participar”, “acumulan contribuyentes según disponibilidad, no por capacidad”.

La apertura es tanto una ventaja como una debilidad del DAO.

En otros DAO, jkm.eth ha visto problemas completamente opuestos: los buenos nuevos no pueden entrar, y los internos que estaban desde el principio ocupan todos los espacios. Pero en ENS, el problema ha llegado a otro extremo: los umbrales son tan bajos que no hay filtración de calidad.

Es un dilema: si pones barreras, violas el espíritu de descentralización; si no las pones, no puedes garantizar la calidad de los participantes. Y cuando no puedes garantizar la calidad, los mejores se van.

6. La paradoja del fundador

Nick Johnson, fundador del protocolo ENS y director de ENS Foundation, al decir esa frase — sobre las luchas políticas que expulsan contribuyentes y sobre el DAO que se dirige a ser controlado por incompetentes — asume un riesgo.

Como fundador, sus palabras tienen peso, pero también implican una mayor responsabilidad. Debe equilibrar “decir la verdad” y “mantener la estabilidad del organismo”. Eligió decir la verdad, pero añadió esa frase protectora: “si te preocupa que esté hablando de ti, no, por supuesto que no — eres uno de los buenos.”

La ironía de esa frase radica en que revela un hecho: incluso el fundador, al hablar con franqueza en una organización que él mismo creó, necesita primero pedir perdón.

Nick apoya una solución intermedia — “pausar” los grupos de trabajo, no “abolirlos”. Dice que necesita una “solución sostenible a largo plazo”, como que una empresa de gestión se encargue de las operaciones diarias del DAO. Pero también admite que, como director, le preocupa si el DAO podrá cumplir con sus obligaciones legales sin contribuyentes profesionales.

Es una consideración pragmática: ¿quién dice la verdad cuando todos los que la dicen se han ido?

7. Dos bandos

La discusión pronto se dividió en dos bandos.

Un lado propone: primero revisar, luego decidir.

James presentó una propuesta de “revisión”, sugiriendo una auditoría completa de los gastos del DAO en los últimos dos años, incluyendo subvenciones, proveedores de servicios, grupos de trabajo y todos los gastos del fondo DAO. Cree que antes de tomar decisiones estructurales importantes, hay que entender la situación actual.

Invitó a una organización independiente llamada Metagov para liderar esta revisión, con un presupuesto entre 100,000 y 150,000 dólares.

La propuesta fue cuestionada por Nick: “Gastar más de 100,000 dólares en buscar gastos ineficientes e innecesarios parece una broma, y espero que cualquier lector pueda entender la ironía.”

La respuesta de James fue: considerando que el DAO gasta más de 100 millones de dólares al año, 100,000 dólares representan solo el 0.1%. En comparación con evaluaciones de impacto en organizaciones de tamaño similar, es razonable.

El otro lado propone: actuar de inmediato, aprender en el camino.

Limes y sus partidarios creen que el problema ya está claro, y no hay que gastar dinero ni tiempo en “revisar”. La acción directa es el camino correcto.

Un empleado de ENS Labs llamado 184.eth fue aún más directo: “Si pasa la ‘revisión’, todavía apoyo firmemente disolver los grupos de trabajo hoy mismo. Disuélvanlos ahora, de una vez. Es un paso necesario para avanzar, y no podemos seguir tolerando estructuras que ya se reconocen como rotas e ineficaces.”

Otro responsable, slobo.eth, anunció que, independientemente del resultado, renunciará el 1 de enero de 2026 y no participará en ningún mandato extendido.

8. ¿Quién dice la verdad?

En esta discusión, hay una intervención que merece atención especial.

clowes.eth, en su largo artículo, escribió:

“Actualmente, ENS Labs es el desarrollador principal del protocolo. Reciben 9.7 millones de dólares al año del DAO, y están autorizados a construir ENSv2 — Namechain. Antes del DAO, el protocolo fue desarrollado por True Names Ltd, y muchos de los fundadores originales y contribuyentes tempranos todavía trabajan en Labs.”

Luego señaló un hecho que pocos se atreven a decir públicamente:

“Personalmente, no dudo que al principio hubo una intención sincera de descentralización. Pero la intención solo puede llegar hasta cierto punto. En la práctica, las acciones recientes de Labs no han impulsado realmente la gobernanza hacia la descentralización.”

Puso ejemplos: el trabajo en Namechain sigue siendo muy opaco; sus estrategias respecto a DNS y ICANN son opacas; los contribuyentes externos no tienen visibilidad clara de los planes o estrategias.

Luego dijo una frase aún más aguda:

“Si por razones legales Labs necesita mantener la confidencialidad, no hay problema — pero esas cosas no deberían ser secretas para el DAO. Deberían ser confidenciales en nombre del DAO. Ahora, Labs es esa capa opaca. Debería ser el DAO.”

Este comentario toca la contradicción central en la gobernanza de ENS: un DAO que controla fondos, pero que no puede supervisar realmente a las entidades que usan esos fondos.

9. El costo institucional de decir la verdad

Retrocedamos un paso y analicemos la universalidad de este problema.

La crisis que enfrenta ENS DAO es, en realidad, un problema que enfrentan todas las organizaciones que dependen del consenso. En una empresa, el jefe puede decidir y asumir las consecuencias; en un DAO, las decisiones deben ser por consenso, pero ¿quién asume el costo de decir la verdad?

Decir la verdad tiene tres costos:

Primero, el costo relacional. Criticar una propuesta significa ofender a esa persona. En un entorno de cooperación repetida, esto es un costo real.

Segundo, el costo político. Señalar problemas públicamente puede ser visto como “falta de unidad” o “hacer problemas”. ENSPunks.eth dijo que le dijeron que no hiciera preguntas en las reuniones, lo cual es un ejemplo de costo político.

Tercero, el costo de oportunidad. Dedicar tiempo a decir la verdad y promover cambios, en lugar de construir relaciones y obtener recursos. En un sistema con incentivos distorsionados, decir la verdad es una tarea ardua y poco gratificante.

Cuando estos tres costos son altos, la gente racional opta por el silencio. Cuanta más gente calle, más se percibe que decir la verdad es “fuera de lugar”. Los que no encajan en ese molde, o se van, o aprenden a callar.

Este es el mecanismo de la “sordera institucional”.

10. Una cuestión más profunda

En la discusión, vegayp propuso una sugerencia interesante: “Los responsables y proveedores de servicios no deberían poder votar durante su mandato.”

La lógica es: privar a ciertos actores de su derecho a votar, para reducir el espacio para transacciones políticas. Si eres responsable, no puedes votar a favor de propuestas que te financian; si eres proveedor, no puedes votar para renovar tu contrato.

Suena radical, pero apunta a una cuestión fundamental: asumimos que “más participación = mejores decisiones”, pero si los participantes están motivados de forma distorsionada, más participación puede significar más política.

Las empresas tradicionales resuelven esto con estructuras jerárquicas: el jefe decide y asume las consecuencias. Los DAO intentan resolverlo con consenso: todos deciden juntos y comparten las consecuencias. Pero el problema surge cuando “compartir las consecuencias” se vuelve que nadie asume nada, y la calidad de las decisiones se deteriora.

La propuesta de clowes.eth de crear una “OpCo” (operating company) dentro del DAO, con un liderazgo con autoridad real — por ejemplo, tres personas con roles en tecnología, liderazgo y finanzas —, que tengan poder para contratar, coordinar y ejecutar, es una solución pragmática. Es un compromiso: usar cierto grado de centralización para obtener ejecución y responsabilidad.

Epílogo:

La crisis de gobernanza de ENS DAO aún no termina. Las propuestas de revisión y disolución siguen en discusión, y las propuestas originales han sido rechazadas por la comunidad. Es probable que no haya nuevas propuestas hasta febrero del próximo año. Las elecciones se han aplazado, y los responsables están decidiendo si permanecen o se van. No se sabe si esta crisis impulsará una reforma real.

Pero, pase lo que pase, que una organización sea capaz de reflexionar y estar dispuesta a desmontar su estructura actual ya es un logro en sí mismo.

(Este artículo está basado en una recopilación de discusiones públicas en el foro de gobernanza de ENS DAO entre noviembre y diciembre de 2025. Las opiniones expresadas no representan necesariamente la posición del autor.)