Crise de gouvernance d'ENS : la décentralisation = baisse de qualité et d'efficacité

Le 18 novembre 2025, Nick Johnson, fondateur de ENS, a écrit ce passage sur le forum :

“Les luttes politiques au sein du groupe de travail ont déjà coûté cher à l’ENS DAO, en chassant de nombreux contributeurs dévoués — et encore plus partiront à la fin de ce mandat. Selon l’état actuel, nous nous dirigeons vers une situation où : toutes les personnes sérieuses, concentrées et compétentes seront soit évincées, soit empêchées de participer, ce qui conduira la gouvernance du DAO entre les mains de ceux qui manquent d’expérience, sont trop obstinés pour partir, ou ont des motivations externes incompatibles avec l’accord.”

Puis il a ajouté :

“Si tu as peur que je parle de toi, non, bien sûr que non — tu es l’un des bons.”

Cette phrase semble être une consolation, mais en réalité, c’est une satire acerbe. Dans une organisation prétendument “décentralisée”, même le fondateur doit mettre une couche de protection avant de critiquer la situation. Cette phrase en elle-même est un symptôme.

1. La rébellion du secrétaire

Tout commence il y a une semaine.

Le 14 novembre 2025, Limes, secrétaire de l’ENS DAO, a publié une proposition de vérification de l’état, avec un objectif simple : à la fin du sixième mandat (31 décembre 2025), mettre fin aux opérations des trois groupes de travail sur la gouvernance principale, l’écosystème et les biens publics.

Dans l’architecture de l’ENS, le secrétaire n’est pas un simple assistant. Si les responsables sont les chefs de chaque département, le secrétaire est le centre administratif du DAO.

Limes est un participant de longue date à l’ENS DAO, ayant été responsable pendant quatre ans, secrétaire pendant deux ans. Il est un opérateur clé de ce système. Lorsqu’une telle personne propose de démanteler sa propre structure, cela en dit long.

Ses raisons sont directes :

Premièrement, il n’y a pas d’incitation à dire la vérité ici.

“Quand les fonds futurs dépendent des relations interpersonnelles, votre incitation devient de ne pas blesser les sentiments des autres. ‘Je soutiens ta proposition, tu soutiens la mienne’ devient la norme. Ce modèle privilégie la sécurité psychologique plutôt que la recherche de la vérité, et sans la vérité, on ne peut qu’obtenir de mauvais résultats.”

Deuxièmement, il est impossible d’éliminer les personnes incompétentes.

“Les groupes de travail ne peuvent pas filtrer qui peut participer. Les organisations traditionnelles choisissent leurs membres et peuvent les licencier si nécessaire, alors que les groupes de travail sont par défaut ouverts, recrutant selon la disponibilité plutôt que selon la compétence. La réalité, c’est que de mauvais contributeurs font partir les bons.”

Sa conclusion est : ces problèmes ne peuvent pas être résolus par l’amélioration des processus, ils sont inhérents à la structure des groupes de travail. La fermeture des groupes est la seule issue.

2. La liste du déclin des talents

Après la publication de Limes, un contributeur nommé ENSPunks.eth — un avocat avec plus de dix ans d’expérience en droit des sociétés — a écrit une remarque encore plus acerbe :

“La culture est toxique, pleine de filtres, de conflits d’intérêts et d’auto-augmentation. Quand je dis cela, on me fait la sourde oreille. Mais ceux qui sont déjà partis illustrent mieux le problème : programmeurs, docteurs en mathématiques, plusieurs avocats (y compris moi-même), et même un astrophysicien. Peu de gens réalisent à quel point il est difficile d’attirer ce genre de talents, sans parler de pourquoi ils ont été chassés.”

Il a donné deux exemples précis :

Un concerne la problématique des statuts. Le DAO paie pour qu’un avocat d’entreprise expérimenté rédige des documents qui relèvent en fait du travail juridique, en refusant un avocat d’entreprise senior qui proposait un tarif inférieur. Résultat : trois ans plus tard, il n’y a toujours pas de statuts, les fonds ont été gaspillés, et les talents ont fui.

L’autre concerne la politique de gestion des conflits d’intérêts. “Les parties en conflit contrôlent le processus d’adoption des politiques, donc rien ne se passe. C’est un cycle de rétroaction négative typique — peu de nouveaux contributeurs entrent.”

Puis il a dit une phrase pleine de sens : “Une centralisation accrue n’est pas une solution pour un coffre-fort décentralisé. Changer une culture toxique est difficile ; cela commence par poser des questions — malheureusement, poser des questions est précisément ce que les contributeurs se voient dire de ne pas faire, même lors des réunions de groupe, sur des sujets aussi importants que la responsabilité personnelle.”

Poser des questions est interdit. Ces six mots résument mieux que tout long discours le problème.

3. La médiocrité institutionnalisée

Un mois plus tard, un autre participant très impliqué, clowes.eth, a publié une analyse plus systématique intitulée « De la stagnation à la structure : réparer la gouvernance de ENS ». Son regard est plus calme, mais la conclusion tout aussi sévère :

“La majorité de 2025, je participais chaque semaine à tous les appels des trois groupes de travail. Finissant par arrêter, car je pensais que ce n’était pas la meilleure utilisation de mon temps.”

Il évalue ces trois groupes comme suit : les biens publics ont effectivement accompli leur mission — financer d’excellents biens publics ; la gouvernance principale gère bien les tâches administratives, mais peu de nouvelles initiatives de gouvernance sont menées à terme ; l’écosystème offre une plateforme de présentation, mais il ne connaît pas de croissance notable.

Mais ce qui l’inquiète vraiment, c’est autre chose :

“Ma plus grande inquiétude concernant ces trois groupes est qu’il n’y a presque pas de nouveaux participants cette année. Moins encore de nouveaux qui participent réellement aux discussions. Malheureusement, ces indicateurs n’ont jamais été quantifiés, car ils n’ont jamais été mesurés.”

Une organisation ouverte, qui en un an n’a presque pas vu de nouveaux réellement participer. Ce seul chiffre est une condamnation.

L’explication de clowes.eth est :

“La gouvernance décentralisée ne peut pas donner du pouvoir ou des incitations à ceux qui ont les compétences pour diriger le développement d’un grand protocole. Les personnes compétentes ont beaucoup d’options, et on attend d’elles qu’elles opèrent dans un processus politique sans emploi garanti, sans continuité à long terme, sans véritable propriété.”

En d’autres termes, ce système choisit les mauvaises personnes. Il privilégie ceux qui jouent au jeu politique, plutôt que ceux qui ont réellement la capacité de faire avancer le protocole. Il privilégie la continuité, mais pas forcément la compétence.

Et il a écrit la phrase la plus précise de tout cet article :

“Les participants évitent de partager leur opinion, car cela aurait des conséquences politiques. Au final, le problème reste en suspens, rien n’est fait, la médiocrité devient la norme.”

4. La distorsion des incitations

Pourquoi en est-on là ?

Revenons à la diagnostic initial de Limes : quand les fonds futurs dépendent des relations, votre incitation est de ne pas blesser les sentiments.

C’est un problème classique d’économie institutionnelle, appelé en sciences sociales “log-rolling” (vote mutuel). Dans un environnement où la coopération doit être répétée, si vous critiquez ma proposition aujourd’hui, je pourrais ne pas soutenir la vôtre demain. Au fil du temps, tout le monde apprend à se taire, à dire “je te soutiens, tu me soutiens”, et à cacher la vérité dans leur cœur.

Ce type d’incitation produit trois conséquences :

Premièrement, la sélection adverse.

Les personnes compétentes ont des options, elles peuvent partir ; celles qui n’ont pas d’alternative restent et supportent. Cela conduit à ce que ceux qui ont la vérité à dire, ou la capacité de la dire, soient plus susceptibles de partir. La liste des talents perdus par ENSPunks.eth en est une preuve.

Deuxièmement, la défaite du mauvais argent sur le bon.

Limes l’a dit clairement : “Les mauvais contributeurs font partir les bons.” Quand une organisation ne peut pas éliminer les incompétents, les meilleurs choisissent de partir.

Troisièmement, la baisse de la qualité des décisions.

Eugene Leventhal, de Metagov, a évoqué dans une discussion un consensus choquant dans le secteur : “Vous pouvez augmenter le coût des services ou produits du DAO jusqu’à 2-3 fois celui d’une organisation traditionnelle, et cela sera accepté.”

C’est ce qu’on appelle la “prime DAO” — le coût de la décentralisation. Mais la question est : cette prime est-elle structurelle ou peut-elle être modifiée ?

5. La malédiction de l’ouverture

Il existe un paradoxe réel à affronter ici.

Un participant nommé jkm.eth a dit qu’il avait été “émerveillé par le caractère plus ouvert que presque tous les autres DAO” lors de sa première rencontre avec ENS DAO. C’est précisément cette ouverture qui lui a permis d’entrer dans cet écosystème.

Mais le problème que Limes soulève est aussi là : “Impossible de filtrer qui peut participer”, “recrutement basé sur la disponibilité plutôt que sur la compétence”.

L’ouverture est à la fois un avantage et une faiblesse du DAO.

Dans d’autres DAO, jkm.eth a vu le contraire : des nouveaux de qualité ne peuvent pas entrer, et des insiders présents dès le début monopolisent tout l’espace. Mais dans ENS, le problème va dans l’autre extrême : la barrière est si basse qu’il n’y a pas de filtre de qualité.

C’est une impasse : si on met une barrière, cela va à l’encontre de l’esprit de décentralisation ; si on ne met pas de barrière, on ne peut pas garantir la qualité des participants. Et quand la qualité n’est pas assurée, les meilleurs partent.

6. La dilemme du fondateur

Nick Johnson, fondateur du protocole ENS et membre du conseil de l’ENS Foundation, prend un risque en disant cette phrase — sur la lutte politique qui chasse les contributeurs, sur la gouvernance qui s’oriente vers le contrôle par l’incompétence :

En tant que fondateur, ses mots ont du poids, mais aussi une responsabilité accrue. Il doit équilibrer “dire la vérité” et “maintenir la stabilité de l’organisation”. Il a choisi de dire la vérité, mais en ajoutant cette phrase protectrice : “Si tu as peur que je parle de toi, non, bien sûr que non — tu es l’un des bons.”

Cette phrase est sarcastique, car elle révèle une réalité : même le fondateur, dans une organisation qu’il a créée, doit s’excuser pour dire la vérité.

Nick soutient une solution intermédiaire — “suspendre” les groupes de travail, plutôt que de “les abolir”. Il évoque la nécessité d’un “plan à long terme durable”, comme faire gérer la DAO par une société de gestion. Mais il admet aussi, en tant que membre du conseil, qu’il craint que, sans contributeurs professionnels, la DAO puisse ne pas remplir ses obligations légales.

C’est une considération pragmatique : quand ceux qui disent la vérité partent tous, qui reste-t-il pour la dire ?

7. Deux camps

Le débat s’est rapidement divisé en deux camps.

Un camp prône : faire un bilan, puis décider.

James a proposé une “revue” complète des dépenses des deux dernières années de l’ENS DAO, incluant subventions, prestataires, groupes de travail, toutes dépenses issues du fonds du DAO. Il estime qu’avant toute décision structurelle majeure, il faut d’abord connaître la situation.

Il a invité une organisation indépendante appelée Metagov à mener cette revue, avec un budget entre 100 000 et 150 000 dollars.

Cette proposition a été critiquée par Nick : “Dépenser plus de 100 000 dollars pour rechercher des dépenses inefficaces et inutiles, ça ressemble à une mise en scène de blague, j’espère que tout lecteur pourra percevoir l’ironie.”

La réponse de James : étant donné que le DAO dépense plus de 10 millions de dollars par an, 100 000 dollars ne représentent que 1 %. Par rapport à une évaluation d’impact d’une organisation de même envergure, c’est raisonnable.

L’autre camp prône : agir immédiatement, apprendre en faisant.

Limes et ses soutiens pensent que le problème est clair, inutile de dépenser de l’argent ou du temps pour “faire un bilan”. Il faut agir directement.

Un employé d’ENS Labs, 184.eth, a été plus direct : “Si la ‘revue’ est adoptée, je soutiens fermement la dissolution immédiate des groupes de travail — dès aujourd’hui, quoi qu’il arrive. C’est une étape nécessaire pour aller de l’avant, on ne peut plus tolérer des structures déjà reconnues comme brisées et inefficaces.”

Un autre responsable, slobo.eth, a annoncé qu’il démissionnera le 1er janvier 2026, peu importe le résultat, et ne participera pas à une prolongation de mandat.

8. Qui dit la vérité ?

Dans cette discussion, une intervention mérite une attention particulière.

clowes.eth, dans son long article, écrit :

“ENS Labs est actuellement le principal développeur du protocole. Ils reçoivent chaque année 9,7 millions de dollars du DAO, pour construire ENSv2 — Namechain. Avant l’existence du DAO, le protocole était développé par True Names Ltd, dont beaucoup de fondateurs et contributeurs initiaux travaillent encore chez Labs.”

Puis il souligne une vérité que peu osent dire publiquement :

“Je ne doute pas qu’au début, il y avait une intention sincère de décentralisation. Mais l’intention ne peut aller que jusqu’à un certain point. En pratique, les actions récentes de Labs n’ont pas vraiment fait avancer la gouvernance vers la décentralisation.”

Il donne des exemples : le travail sur Namechain reste très opaque ; leur stratégie vis-à-vis de DNS et ICANN est opaque ; les contributeurs externes n’ont pas de visibilité claire sur les plans ou la stratégie.

Et il dit une phrase encore plus tranchante :

“Si des raisons légales obligent Labs à garder la confidentialité, pas de problème — mais ces choses ne devraient pas être secrètes pour le DAO. Elles devraient être confidentielles au nom du DAO. Actuellement, Labs est cette couche opaque. Elle devrait être le DAO.”

Ce passage touche au cœur du paradoxe de la gouvernance ENS : un DAO qui contrôle des fonds, mais ne peut pas vraiment superviser l’entité qui utilise ces fonds.

9. Le coût institutionnel de dire la vérité

Prenons du recul et regardons la question dans sa généralité.

Les difficultés du DAO ENS illustrent un problème que rencontrent toutes les organisations basées sur le consensus. Dans une entreprise, le patron peut prendre des décisions, en assumer les conséquences ; dans un DAO, la décision doit passer par le consensus, mais qui supporte le coût de dire la vérité ?

Dire la vérité comporte trois coûts :

Premier, le coût relationnel. Critiquer une proposition, c’est risquer de froisser la personne. Dans un environnement de coopération répétée, c’est un vrai coût.

Deuxième, le coût politique. Signaler un problème publiquement peut être perçu comme un “manque d’unité”, une “manipulation”. ENSPunks.eth a dit qu’on lui avait dit de ne pas poser de questions lors des réunions, ce qui illustre ce coût politique.

Troisième, le coût d’opportunité. Passer du temps à dire la vérité, à pousser des réformes, c’est moins de temps pour construire des relations ou obtenir des ressources. Dans un système où les incitations sont déformées, dire la vérité est une tâche ingrate.

Quand ces trois coûts sont élevés, la personne rationnelle choisit de se taire. Plus il y a de silence, plus ceux qui disent la vérité apparaissent comme “hors du groupe”. Et ceux qui sont “hors du groupe” finissent par partir ou apprendre à se taire.

C’est le mécanisme de la silenciation institutionnelle.

10. Une question plus profonde

Dans la discussion, vegayp a proposé une idée intéressante : “Les responsables et les prestataires ne devraient pas pouvoir voter pendant leur mandat.”

L’idée est : en privant certains de leur droit de vote, on réduit l’espace des transactions politiques. Si tu es responsable, tu ne peux pas voter pour un projet qui te donne des fonds ; si tu es prestataire, tu ne peux pas voter pour renouveler ton contrat.

Cela paraît radical, mais cela pose une question fondamentale : on suppose que “plus de participation = meilleure décision”, mais si la participation est déformée par des incitations, plus de participation peut signifier plus de politique.

Les entreprises traditionnelles résolvent ce problème par une hiérarchie — le boss décide, en assume les conséquences. Les DAO tentent de résoudre ce problème par le consensus — tout le monde décide ensemble, en partageant les risques. Mais quand “partager les risques” devient “personne ne supporte les conséquences”, la qualité des décisions baisse.

La proposition de clowes.eth, le “OpCo” (société opérationnelle), consiste à reconstruire une structure hiérarchique et responsable à l’intérieur du DAO. Il suggère une équipe de trois personnes — technique, leadership, finance — avec un vrai pouvoir de recrutement, coordination, exécution.

C’est une solution pragmatique, mais aussi un compromis : utiliser une certaine centralisation pour gagner en efficacité et en responsabilité.

Épilogue :

La crise de gouvernance du DAO ENS n’est pas terminée. Les propositions de revue et de dissolution sont toujours en discussion, la proposition initiale a été rejetée par la communauté. Il faudra probablement attendre février pour de nouvelles propositions. Les responsables hésitent sur leur avenir. Cette crise pourrait-elle entraîner une réforme profonde ? L’avenir le dira.

Mais une chose est certaine : le fait qu’une organisation puisse se remettre en question, oser démanteler ses structures existantes, constitue déjà une réussite.

(Cet article est une synthèse des discussions publiques sur le forum de gouvernance ENS DAO de novembre à décembre 2025. Les opinions exprimées n’engagent pas l’auteur.)