Conversa com Marc Andreessen, co-fundador da a16z: Os fundadores não devem ser introspectivos, a humanidade sempre acompanha a inovação com pânico

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Fonte: David Senra

Organizado por: Felix, PANews

O apresentador do podcast David Senra recentemente realizou uma conversa aprofundada de quase 2 horas com Marc Andreessen, cofundador da a16z. Durante a conversa, Marc compartilhou seus hábitos pessoais, filosofia de empreendedorismo e métodos de gestão. Este artigo resume os principais pontos da conversa.

Antes de começar, vamos conhecer um pouco da trajetória de Marc Andreessen.

Marc Andreessen é cofundador e sócio geral da a16z, uma das mais influentes firmas de venture capital do mundo. Antes de se tornar investidor, foi um empreendedor. Aos 22 anos, cofundou o Mosaic, o primeiro navegador gráfico amplamente utilizado na web; depois, fundou a Netscape, que levou a internet ao mainstream nos EUA. O IPO da Netscape em 1995 desencadeou a primeira bolha tecnológica. A batalha entre Microsoft e Netscape também se tornou uma das mais notórias na história do capitalismo.

Após deixar a Netscape, cofundou a Loudcloud, que sobreviveu à bolha da internet por meio de uma transformação empresarial, posteriormente renomeada para Opsware e vendida por US$ 1,65 bilhão à HP.

Em 2009, Marc e Ben Horowitz fundaram a a16z, com uma filosofia radicalmente diferente das tradicionais firmas de venture capital: acreditam que as melhores empresas de risco devem realmente ajudar os empreendedores, não apenas fazer operações financeiras. Investiram cedo em Facebook, Airbnb, GitHub e Coinbase, além de expandir para criptomoedas, biotecnologia, defesa e IA. Em 2011, Marc publicou o artigo “Software está devorando o mundo”, que revolucionou a percepção do setor sobre o momento atual, sendo um dos textos mais citados na história do Vale do Silício.

Entrevistador: No começo, na verdade, não planejava começar por esse tema. Queria falar sobre por que você consome tanto cafeína que chega a sentir seu coração perder um batimento.

Marc: Eu adoro cafeína. Por muito tempo, dizia que o dia perfeito era beber café por 12 horas e álcool por 4 horas, uma verdadeira experiência máxima. Mas, por saúde, parei de beber álcool por essas 4 horas. A cafeína é uma das criações mais incríveis da natureza, mas, na verdade, não se deve exagerar.

Entrevistador: Você já falou algo que gostei bastante, e que poucos outros empreendedores mencionam, que é a importância de não fazer introspecção.

Marc: Sim, zero introspecção, quanto menos, melhor. Por quê? Para seguir em frente, agir. Descobri que quem fica preso ao passado costuma ficar preso nele. Isso é um grande problema, seja no trabalho ou em casa.

Se voltarmos 100 anos, ninguém pensaria em fazer introspecção. Todos os conceitos modernos de introspecção, terapia e derivados surgiram nas décadas de 1910 e 1920. Grandes figuras da história nunca se dedicaram a isso em qualquer época. A civilização ocidental inventou o conceito de “indivíduo” há séculos, e por muito tempo, o indivíduo era quem criava coisas, construía impérios e empresas. Mas, na década de 1910 e 1920, Freud e outros iniciaram um movimento voltado para o interior, acreditando que o indivíduo precisava de autocrítica e de explorar o passado profundamente. Isso nunca ressoou comigo.

Entrevistador: Os fundadores com quem você investe e trabalha também não fazem introspecção?

Marc: Geralmente, sim. A introspecção pode estar relacionada a traços de personalidade neuróticos. Muitos dos melhores fundadores têm zero neurose. Eles não se deixam afetar emocionalmente pelo que aconteceu. Para um empreendedor, isso é uma superpotência. Claro que há grandes empreendedores que são muito neuróticos, isso é verdade. Então, baixa neurose pode ser um diferencial, mas não é uma condição obrigatória.

Algumas pessoas se preocupam com questões pessoais, até usando drogas psicodélicas. Conversei com o neurocientista Huberman sobre um fenômeno no Vale do Silício: alguns fundadores enfrentam pressão e ansiedade, e alguns sugerem que experimentem drogas psicodélicas. Depois, eles realmente se sentem mais calmos, parecem outra pessoa. Mas, muitas vezes, deixam seus cargos e vão para a Indonésia ser instrutores de surfe, dando um “adeus” definitivo.

Huberman me perguntou: “Como você sabe que eles não estão mais felizes agora? Talvez o que os impulsionou a criar grandes empresas fosse justamente a insegurança e a neurose não satisfeita. Agora, eles estão na praia, felizes como instrutores, talvez isso seja melhor para eles.” Respondi: “Sim, mas eles fracassaram na empresa.” Os melhores empreendedores não buscam felicidade, mas impacto.

Costumo dizer a mim mesmo: estou competindo comigo mesmo. Acordo todas as manhãs para me tornar uma versão melhor de mim, mais inteligente, mais profissional.

Entrevistador: Qual é sua visão de mundo atual e o que deseja fazer?

Marc: Acreditamos que a tecnologia é uma força de equilíbrio extremamente poderosa no mundo. O maior problema do mundo é a insuficiência de tecnologia e inteligência. Vivemos em um mundo ainda muito primitivo e rudimentar em relação ao que poderia ser. Os empreendedores têm uma personalidade muito especial, capazes de criar produtos, construir empresas e gerar impacto profundo. Portanto, nos últimos 17 anos, na a16z, tentamos ser os parceiros ideais desses fundadores que querem mudar o mundo.

Entrevistador: Quando vocês fundaram a a16z, há 17 anos, o conceito central era o mesmo de hoje?

Marc: O conceito central é o mesmo: startups e fundadores são os principais motores do progresso mundial. Na época, a ideia de que “fundadores devem gerenciar suas próprias empresas” ainda era bastante controversa. Algumas empresas de destaque eram criticadas por permitir que jovens “pivetes” comandassem. Há um livro chamado “Machiavellian”, que descreve duas formas básicas de organização empresarial na história do capitalismo.

A primeira é o “capitalismo burguês”, onde o fundador gerencia a empresa, como Henry Ford na década de 1920 ou Elon Musk hoje. Isso foi a norma por milhares de anos.

A segunda é o “managementismo”, uma criação moderna dos anos 1880 a 1920. Gera a gestão científica, Harvard e Stanford Business School, defendendo que gestores profissionais substituam fundadores na administração. Essa teoria acredita que grandes sistemas precisam de pessoas treinadas, com personalidades diferentes dos fundadores. Essa visão dominou o Vale do Silício por 50 anos, mas tem problemas: assume que gestores podem fazer bem seu trabalho. Talvez sejam bons em manter o status quo (bancos, indústrias tradicionais), mas, diante de mudanças, ficam perdidos. Como na SpaceX, onde a ideia de que foguetes só podem ser usados uma vez foi desafiada por um “louco” que inventou foguetes reutilizáveis. Nesse cenário, suas habilidades tradicionais de gestão não servem.

Por isso, nossa ideia central é: no século 21, treinar um fundador do zero para aprender gestão é muito mais fácil e provável de criar algo grandioso do que ensinar um gestor profissional a inovar. Zuckerberg é um exemplo: antes de criar o Facebook, nunca teve um emprego formal ou experiência gerencial, mas sua curva de aprendizado foi vertical, e hoje ele combina as habilidades de fundador e gestor.

Entrevistador: Como vocês, ao fundar a a16z, perceberam e romperam com o status quo da indústria na época?

Marc: Entre 2003 e 2004, havia poucos investidores-anjo como nós. Investíamos em muitas startups iniciais, e, por ter operado uma empresa por 20 anos, frequentemente éramos chamados para resolver conflitos entre fundadores e investidores tradicionais. Na época, os VC tradicionais achavam que fundadores não podiam gerenciar suas empresas e queriam introduzir gestores profissionais, o que gerava muitos conflitos. Passávamos muito tempo atuando como árbitros. Depois, pensamos: por que não fazer o próprio venture capital? Durante a preparação, estudamos fundos de private equity, hedge funds, bancos de investimento, agências de talentos de Hollywood. A CAA (Creative Artists Agency) nos inspirou bastante. Nos anos 70, as agências de Hollywood eram “lobo solitário”, com um único agente, e os recursos de outros agentes eram irrelevantes. Em 2009, o cenário de VC no Vale do Silício era semelhante, com sócios que se odiavam e lutavam por poder.

Percebemos um “efeito de campânula”: em qualquer setor, você é ou um investidor-anjo ágil e inicial, ou um grande player com vasta rede e capital forte (como Walmart ou Amazon). As firmas intermediárias tradicionais estão condenadas a desaparecer. No setor bancário, vemos o mesmo: hoje, JP Morgan e Goldman Sachs são grandes players, enquanto muitos bancos médios sumiram.

Entrevistador: Vamos falar de Jim Clark. Talvez o primeiro a fundar três empresas de tecnologia de bilhões de dólares consecutivamente. Você trabalhou com ele aos 20 anos. Como foi?

Marc: Na época, a SGI (Silicon Graphics) era a empresa mais legal do Vale. Os dinossauros de “Jurassic Park” e os efeitos de “Exterminador do Futuro 2” foram feitos com as máquinas de Jim. Hoje, a Nvidia é uma continuação das ideias dele. Jim é um empreendedor criativo e carismático, como Musk e Jobs. Mas o VC da SGI trouxe um CEO da HP, e houve uma clássica disputa entre fundador e gestor. Jim achava que todos os caros gráficos do futuro seriam chips de poucos dólares em PCs conectados à internet. O CEO se recusou a mudar, e Jim saiu. Depois, convidou um grupo de nós para um jantar, tentando montar uma nova equipe. Só eu aceitei. Lembro que foi a minha primeira vez tomando vinho, e bebi demais, ficando completamente bêbado.

Depois, fundamos a Netscape. Eu tinha desenvolvido o Mosaic na faculdade, o primeiro navegador gráfico. Na época, a internet era só para academia e governo, e o uso comercial era proibido. Até 1993, com o “Eternal September” (PANews: expressão que marca a mudança cultural na internet após 1993, com a entrada massiva de usuários inexperientes), muita gente comum acessou a rede. Eu fazia suporte técnico sozinho, e recebia muitos pedidos por e-mail. Era difícil explicar às pessoas: na época, o drive de CD saía, e muitos achavam que era para colocar copos de café, derramando tudo.

Entrevistador: A reação às novidades sempre foi assim na história. Você mencionou a história do “Bicycle face”.

Marc: Sim, toda nova tecnologia gera uma “panico moral”, achando que vai destruir a sociedade ou os jovens. Na década de 1880, com a popularização da bicicleta, as mulheres jovens podiam pedalar para longe. A mídia criou o conceito de “Bicycle face” para assustar. Avisavam que, se fizessem força demais na pedalada, ficariam com a face rígida para sempre, sem conseguir encontrar marido. Nos anos 20, com jazz, nos 50, com rock, nos 90, com hip-hop, e até com os primeiros walkmans e calculadoras, vimos o mesmo medo irracional.

Entrevistador: Além de Jim Clark, o que mais aprendeu no começo?

Marc: Tive dois mentores: Jim Clark e Jim Barksdale. Clark era uma fonte inesgotável de criatividade e empreendedorismo puro. Barksdale, por outro lado, era o “gestor dos gestores”, com experiência na IBM e FedEx. Ele me ensinou a sistematizar ideias e integrá-las ao negócio. Não dá para mudar tudo toda hora, senão destrói a organização.

Entrevistador: Você mencionou que Musk pode estar inventando um novo modo de gestão?

Marc: Sim. Em grandes organizações, como a IBM na sua fase de auge, havia 12 camadas de gestão. Isso cria um problema: cada gestor cobre a verdade para o superior, e as informações se distorcem até chegar ao CEO.

Musk adota uma abordagem diferente: ele pula várias camadas e vai direto ao engenheiro responsável. Para isso, precisa ter uma forte capacidade técnica. Ele trabalha com os engenheiros até de madrugada, verificando detalhes de chips ou motores de foguete. Ele vê suas empresas como uma linha de produção. Semanalmente, identifica o gargalo mais importante e resolve pessoalmente. Assim, a Tesla lidera o setor automotivo porque ele dedica 52 semanas por ano a resolver os principais problemas de produção. Faz inspeções técnicas intensas, com reuniões de 5 minutos, trabalhando 10-12 horas por dia, podendo fazer até 120 revisões técnicas diárias. Essa disciplina dá à SpaceX uma execução impressionante, atraindo os melhores engenheiros que querem trabalhar com um CEO que entende de tecnologia. Quem não consegue, é rapidamente eliminado. Essa combinação de inovação do fundador com gestão sistematizada é o segredo. Por exemplo, a Starlink, que gastou bilhões e fracassou, foi transformada em um projeto paralelo, porque, se foguetes podem ser reutilizados, por que não colocar algo dentro deles para lançar? Então, brinco que nossa indústria de venture capital deveria criar um novo índice chamado “milli-Elon”, para avaliar quanto um empreendedor possui das qualidades de Musk.

Leitura adicional: a16z: Para fundadores de criptomoedas, empresas não compram a melhor tecnologia